华润纺织集团-预算管理新模式

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1、预算管理新模式广东东莞12003-11--22预算是实现战略的有效工具，2004年预算是我们实现“行业领先者”战略的重要一步，2004年又是我们流程全面整合的关键年。2004年预算管理新模式22003-11--22一、战略及其执行回顾做中国最具竞争力的纺织分销商，成为行业领先者期间营业额经营利润2000年-2003年38亿港币2．2亿港币2004年-2006年57亿港币5亿港币2007年-2010年100亿港币8亿港币其中服装20亿港币1亿港币（一）战略目标:32003-11--22（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾2001年傅总提出“三个中心”管理模式；20

2、02年确定为实现战略的平台，定构选人；同时考虑分销的整合难度,10月份上海分销中心筹建先行。这一模式在年底的华创跨地域管理交流会上得到了华创及轻纺领导的肯定和鼓励。42003-11--222、2003年投资公司作为“三个中心”整合的平台迁址深圳，各专业部门人员陆续到位，通过研讨在4月9日的南通会议上推出了“三个中心“整合方案；3、6月2日到临清试点企业，从此开始了专业化管理模式的实践阶段，并每月定期召开专业会议，商讨各专业口在整合中的问题及解决方案:（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾52003-11--228月份在潍坊召开了“分销中

3、心管理工作会议”；9月份在深圳召开了“物流采购工作会议”；10月份在南通召开了“生产中心工作会议”及“企业文化传讯政策”培训会；11月份预算工作会议，预计在12月份召开人力资源工作会议。（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾62003-11--22从临清试点到各专业会议的召开，意味着我们“三个中心“工作已展开。三个中心及工厂的各位同事都付出了艰辛也取得了卓有成效的绩效：银行存贷资金已基本实现统一，节约利息费用500万元培训工作已经展开，并初见成效。内容包括：l华润发展史、企业文化及价值观l华润纺织的发展战略及三个中心整合l团队建设（二）专业化管理模式的执行情况

4、一、战略及其执行回顾72003-11--22第一期技改工作全面展开：原预算7.14亿元，后追加投资1500万元（聊城退城进园）。已签约合同的资金占81%，除临清华润国债资金未到位外，其余合同基本全部完成。资金使用5.93亿元（其中国债1.35亿元未到位）。全部项目预计2004年3月底完成。退城进园工作：潍坊年底完成，聊城争取年底完成，预计明年第一季度完成。（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾82003-11--22分销中心开始承担了临清的销售任务；有效控制了放账；设立了宁波、青岛、深圳分销网络；加强了客户服务体系等基础工作；生产中心各部门及工厂以ISO9000为

5、蓝本，对临清华润的生产流程进行了深入分析检讨，制定并开始实施新流程，为生产中心在全集团实施专业化管理提供了很好的经验和教训；以临清试点为契机，各中心做好各项专业整合工作：（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾92003-11--22通过对临清华润的机构整合及下岗员工的安置，人力资源部熟悉了地方劳动政策，积累了一套用人减人的经验，制定了“人力资源部管理制度”；物流采购部彻底盘点了库存，重新加强了供应商管理，为下一步物流采购工作的全面整合积累了经验；（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾102003-11--22信息化工作在临清正式导入，按照“三个中心”架

6、构，分销及物流采购模块开始试运行，在临清和聊城发挥规模优势建设内联网；作业成本（ABC）改革测试工作已到尾声，为明年较为准确地计算成本打下良好的基础；（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾112003-11--22在整合工作有条不紊得进行的同时，2003年集团下达的预算预全面完成以客户为中心的营销模式，在临清试点“三个中心”的专业化模式，以及我们做行业领先者的战略目标是一致，即营运、客户、战略三个层面是一致的（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾122003-11--22从战略制定（2000年）到我们为实现战略推行的“三个中心“专业化模式到今天（2

7、003年），大家可以看出我们的团队不是在敲铁丁，而是以在墙上拧螺丝钉循序渐进的方式推进我们整合和改革，我们要清楚地认识到做行业领先者的目标，要清楚地认识到竞争对手的发展速度，要清楚地认识到我们的劣势：华润文化及价值观深入不到基础，设备相对落后，管理与技术没有形成差异化，企业中的一些做法“国有”色彩很浓，与魏桥等民营企业相比没有成本优势。2004年市场形势极其严峻我们应有强烈的紧迫感。（二）专业化管理模式的执行情况一、战略及其执行回顾132003-11--22战略的要求、市场的严峻、三个中心整合的试验，均