某大型制造企业培训体系建设方案

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1、培训体系建设方案一、公司培训现状、问题分析（一）员工流动大，人力成本高据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。（二）培训需求大

2、1、直接培训需求分析一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。2、隐形培训需求分析据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。3、潜在培训需求分析（1）基础车

3、位工效率低以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图：从图中可以看出，低于人均效率的车位工

4、无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。（2）基层干部管理技能薄弱公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。（三）培训体系不够健全1、培训覆盖面少2、内部讲师素质参差不齐讲师是整个培训流程的源头，讲师水平

5、的高低决定了培训质量的好坏。目前培训的讲师都是由公司内部优秀骨干或员工担任，对本职岗位技能有充分的认识。但同时没有参加过专业的授课培训，在授课技能、理论知识上不足，造成课程内容生硬，学员消化吸收的知识少。3、培训课程内容不规范一是培训授课课程内容版本各异，没有统一的课程大纲，由内部讲师个人设计，各个分厂授课内容不统一，员工受训后差异化大；二是培训安排没有针对性，感觉缺什么培训什么，没有建立一个标准的培训课程。4、没有建立有效的培训效果评估体系现有的培训结束后，没有针对性的安排培训效果评估，对安排培训的效果、员工的收益情况、

6、讲师的授课内容等培训效果无法可控。对员工行为改善层面无法预估，培训的效果就更加不得而知。5、培训效果没与绩效考核和薪酬调整相联系目前公司对培训效果的评估结果与绩效考评和薪酬制定完全脱节。员工的晋升和薪资调整完全与培训效果无关，因此员工和管理者对培训效果不够重视，同时也意识不到培训对于个人职业生涯发展的重要意义。在这种情况下，培训对于公司的整体发展不能起到有效的辅助作用。二、搭建培训体系的思路（一）培训体系的构成培训体系由：讲师体系、课程体系、评估体系以及培训管理制度四个方面构成，构建培训体系的主要思路如下图：大多数人理解的

7、培训体系通常单指培训项目的运作，只包括新员工培训、指导工培训、各类技能培训项目的总和。虽然培训项目的运作是培训体系中的重心，但只有完善课程体系、讲师体系、培训制度，对培训项目提供有力的支撑，才能保证培训制度的循坏运营。就比如：对于一个公司来说，创造价值的环节虽然只有生产制造部门，但行政、人力资源、财务等其他的职能部门仍然不可或缺。（二）培训目的1、从公司战略角度来说，满足公司长远的发展需要；2、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩；3、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要；4、从管理变革来说，改变员工对工

8、作与公司的态度。（三）培训方针1、坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求”和“培训效果的评估和落实”为基本点；2、坚持岗位技能培训与专业知识培训相结合，坚持自我学习与传授培训相结合的方针。（四）培训体系建设目标按阿什里德模式的培训组织分析，将企业的培训体系分为三个阶段：离散阶