培训如何“对味和对位”

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1、人力资源管理系列之培训如何“对味与对位“张曦培训如何“对味与对位”我们经常听到：老板抱怨——“又花钱做培训？又没效果有什么可做的？”员工抱怨——“又是培训，对工作有没有作用啊？又搞！”我们自己抱怨——“企业的员工培训太难搞了，效果不突出，员工还有抵触，众口难调啊！”培训如何对味？培训如何“对味与对位”培训的能与不能？培训如何“对味与对位”如何让老板发现培训的价值？培训如何“对味与对位”培训如何“对味与对位”林明曾在国营、民营企业从事培训工作，后就职于沃尔玛，目前担任北京百安居培训经理，他的培训感悟如

2、下：林先生认为，外企往往对培训工作都有比较成型的标准和理念，但在国企和民营企业，还有那些刚开始建立培训体系的大企业，问题就比较突出。以零售企业为例，如果老板对培训不是很了解，同时公司组织架构又是营运、采购一把抓的时候，往往对培训不够重视。案例培训如何“对味与对位”老板认为培训的作用不大，培训不培训没有什么区别，老板本身的培训理念或在公司业务发展上对培训的关注有限；在公司培训架构上没有对培训足够重视；公司培训理念和文化以及培训队伍自身有局限。三方面的原因让培训工作的位置和培训的作用降到非常低的位置。老

3、板甚至会说，“如果裁员的话，先裁培训，因为工资组不能裁，招聘组也可以裁一部分，不过培训完全可以裁!”案例培训如何“对味与对位”在谈到如何让老板发现培训的价值时，林先生总结为：“由小到大，由易到难，由具体到抽象”。案例培训如何“对味与对位”如果到一家新公司负责培训工作的时候，或者在某家公司已经做得比较久了，但现在来了新的老板，这样的情况下，培训部要给老板建立一种培训有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板谈一两个具体的培训计划，谈具体的做法，随后广泛收集一些数据，比如老板关注的销售、库存等，找出培训需求

4、点，而且是老板关注的点。案例培训如何“对味与对位”比如老板可能会比较注重开新店的时候，假如没有完善的培训体系，往往新的店面会很混乱，那么“我就找到某一个突破口”，比如有100个顾客投诉，焦点是服务的程序，而不是服务的质量，那么就向老板说明不是服务态度或者员工自身有问题，而是服务流程没有得到很好的规划和规范，那么，针对下一家新店面的开设，最要紧的是做什么?“我会告诉老板，上次没有经过培训，出现了什么样的问题，这次开新店的时候，我们做了什么样的培训，相应的投诉或者出现的问题减少了多少，哪些是跟培训有关系

5、的。”这样，通过具体的数据比较分析，让老板心中有数，认同培训的作用，让老板真切地感受到某个具有针对性的培训对公司的价值所在。案例培训如何“对味与对位”林先生的做法很实际：首先找到老板关注的点，然后一定要用数据说话，用尽可能量化的具体数字，对比培训前后的结果。这样的做法持续几次，一般达到3、4次的时候，老板就知道，培训是有用的，他也会认同培训组的工作是务实的，更是卓有成效的。接下来，培训负责人跟老板分析现有的培训体系和框架有什么不足，比如人手不足，培训课程陈旧，培训队伍自身需要充电等等，选择恰当的时候

6、与老板沟通，老板自然会支持培训部门。林先生认为让老板认同培训的价值，关键有两点：数据化和事实化，进而，还要潜移默化地让老板知道，培训的作用是为了公司的整体战略规划和发展。案例培训如何“对味与对位”关于“先具体后抽象”，所谓抽象主要指文化和理念，因为老板往往认为公司的文化是口号，不是通过培训可以灌输的，但是培训部也可以用一些数字来说话，比如员工的流动率。假设过去离职的员工中有20人是对公司或者上司不满才选择离开，但是现在因为同样原因离开公司的员工只有8人，于是老板会认识到，培训在提高员工对公司的认同感

7、方面确实有作用，通过培训可以将公司文化和管理层的理念与员工达成尽可能共识。案例培训如何“对味与对位”告诉老板：培训如何“对味与对位”培训如何对位？培训如何“对味与对位”培训如何“对味与对位”我2001年到国美，国美的成功，我认为培训一定起了非常重要的作用。有3次培训在我的印象中特别重要，对我以后培训工作帮助特别大。第一次“入模子”培训第二次是升任经理之后的“国美新任经理培训第三次是在国美参加过一次中层干部管理培训。案例培训如何“对味与对位”这三次培训的印象非常深刻，确实感觉到，企业培训真的很重要，员

8、工和干部在培训中获得成长，进而一定会转化为企业的绩效。但是，我后来接触到的很多的企业并不真正认为培训重要，或者在培训上总是犯短视的毛病，急功近利、不能正确看待培训。案例培训如何“对味与对位”怎样做培训才有效？培训效果如何评估？内训外训孰轻孰重？培训如何“对味与对位”