人才选育用留2天演示版

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1、张晓彤邮件：zhangxiaotong@vip.163.com中人网（“知识库”“工具”）中国总经理网中国管理传播网华夏心理网书：职业经理人常犯的十一项管理错误（余世维）书：招聘中的45个细节梯子定律逆境商数EQ（作者：高曼）管理百年奔跑的蜈蚣心理学的故事高效能成功人士的七个习惯内容介绍模块一模块二模块三模块四如何看人不走眼--选才篇员工培训--育才篇绩效考核与绩效管理-用才篇其实激励并不难—留才篇“我”在人力资源管理中的角色总结：不同职位的您在此次课程后做些什么职责分清资源共享团队合作达到共赢选材：重中之重选材时看人走眼，进公司后您育不好用不活留不住回顾：模块二选材篇

2、--选才？选材？如何看人不走眼我在选材方面有哪些误区？如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质素质模型智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适能力抗压能力会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值

3、观自我定位需求人格特质行为模块三育才篇---“我要培训”和“要我培训”培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析培训的第二个基本点：培训效果评估阅读并回答：“鹰的培训课程”---谁是员工的最佳“教练”一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪员工！！合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即

4、时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识直线上司是员工最好的教练接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，

5、什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。职业生涯规划---包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划模块四用才篇：绩效考核—用才之本

6、2个小案例：哪里出了错如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标如何做绩效面谈请教您一个关于绩效工资方面的问题，我们公司是一家民营企业，公司规模不到200人，以前每个人每月的工资都是固定的，年底一般都是多发一个月的工资，其他补贴基本没有。现在我们老板决心引入绩效考核机制，拿出每个人月工资的30％作为绩效工资，绩效考核满分者才能拿到跟以前一样多的工资，这在员工中引起很大反响，我作为公司仅有的一位人事员工，一方面要引入绩效评价机制，另一方面又得照顾到员工的实际利益，请问我应该如何处理这件事情呢？期待您的答复。黑熊和棕熊都爱

7、吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--