《研发组织管理》ppt课件

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1、<美>杰恩川迪斯柳卸林杨艳芳译知识产权出版社2005年3月第一版研发组织管理ManagementResearchandDevelopmentOrganization说明这里只提供一份读书笔记，摘要。如果您对某些内容感兴趣，请获得这本书详细阅读。本书大致引用了美国自20世纪70年代以来若干针对研发管理的论文成果，阐明了作者对研发管理的见解。但是文中更多的针对政府型研究机构来论述，对于企业研发管理者而言，需要辨别吸收。文中第十一、十三和十四章，没有做摘要，感觉离目前工作较不相关，如需要也请获得这本书详细阅读。由于时间和精力有限，文档全部使用文字叙述，形式枯燥，可能

2、导致容易疲劳，而且没有做文字校正，敬请谅解。目录第一章研发活动和研发组织的分类第二章研发组织的基本要素第三章创建一个富有成效的研发组织第四章工作设计和组织有效性第五章影响他人第六章研发组织中的动机问题第七章应对研发组织中的多样性第八章研发组织中的领导问题第九章研发组织中的冲突管理第十章研发组织中的绩效评价/员工贡献第十一章技术转移第十二章研发组织中的组织变革第十三章大学研究机构第十四章研发组织中的战略计划附录第一章研发活动和研发组织的分类一个富有成效的研发组织，应该是既从事基础研究，又从事应用研究，两种活动保持一定的比例。1995年美国企业经费支出比例：基础研

3、究6%应用研究22%开发72%政府部分研究机构和大学则相应比例不同研究表明：管理人员的技术水平越高，科研组织越具创新性。[引用Farris1982]这句话的正确理解是：出色的技术水平是研发组织的管理人员的基本条件。研究组织分类根据HarveyBrooks1968年的分类标准，分为使命导向型研究组织，科学导向型公共研究组织和学术性研究组织企业研究机构属于使命导向型研究组织，工作是纵向一体化的，包括基础研究，应用研究，有时还要为生产和制造提供技术支持。尽管这些实验室的研究活动可能会非常复杂，也可能很“初级”，但是这些活动的导向是实现目标和组织使命，而不是科学自身的

4、进步。国防研究也属于此类。研发管理者与研发出资者之间的一个问题出资者基本围绕研究周期长，不能提出可行方案，近期成效不明显之类的问题；研发管理者一般不必辩解，采用另一种方法：首先理解和认同出资者的需要，做出真诚的回应，并尽可能为关键问题提供临时解决办法。要让出资者明白，遵循科研的规律是最大程度维护出资者利益的。第一章研发活动和研发组织的分类工业实验室的研究活动分为五类：背景研究探索性研究新商业活动开发现有商业活动开发技术性服务困难之一当研究人员坚持某项看起来没有希望的研究项目时，管理人员应考虑允许他继续花费一些时间，从新划分里程碑来评估；如果还是没有希望而研究人

5、员继续坚持，则管理者选择：要么命令中止，那么仍允许其继续，但不提供任何资助，包括实验设备、经费和技术人员。在竞争性项目中，考虑多个目标、偏好和价值权衡等因素来做出选择的模型。其中包括主观评价和客观量化的双重评价综合。牢记：既从事基础研究，又从事应用研究的人，工作效率最高。研发组织的独特性（在第二章中详细介绍）员工特点、思想、资金来源、文化第二章研发组织的基本要素人员在研发组织中，那些善于分析、有好奇心、独立、聪明、性格内向以及喜欢科研和数学的人最可能获得成功。这些人一般性情复杂、灵活、自立、敬业、能够容忍模糊和不确定性，一般有较高的自主和变革的需求，不愿顺从别

6、人。研发组织需要团队合作，极度内向的员工不适合。有必要认真检查员工对模糊和不确定性的容忍度，以及对自主和变革的需求。自主和自信的员工最理想。研究人员要想成功，必须能够容忍“非常糟糕的管理”。研究表明，喜欢自己工作的人能够容忍较差的管理者。这里所谈“糟糕管理”，近乎于“无为”管理，而不是指外行的指手画脚。因为书中解释，对于多数管理者，由于他们本身也是技术人员，他们常常更乐于花时间于自身的研究项目上，造成疏于管理的局面。反过来，如果你作为研发组织的管理者，将“糟糕管理”理解为“凡事都要过问，频繁干预员工的工作状态”，还要按照书中的经验，要求员工能够容忍，那就大错特

7、错了！研究人员应该具有另外一个理想品质：内在因素控制力即通常把事情的发生归因于内因（如个人的能力和辛勤）而不是外因（如运气或他人帮助）专业化研究表明，成功的研发人员一般都不是过于专业化的人才，通常兴趣广泛，能够轻松与他人沟通。在职业生涯的早期，比较专业化可以理解，但是应该培养较广泛的研究领域。非常专业的技术人员一般很少有管理才能，如果发现有管理才能的研究人员，应该对他们给予特别的关注。形成一个研发团队时，最好选择一个多元化的团队。第二章研发组织的基本要素人力资源研发团队只有研究人员还不够，还需要技术人员和辅助人员，对他们的招聘、培训和激励是非常重要的。思想员工

8、需要习惯于抽象思维，对研发有真正的兴趣