《知与行》之项目运营管理

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1、《龙湖知与行》之项目运营管理主讲人:董老师2011年3月19日于成都龙湖运营体系建立龙湖运营体系目的规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营运营组织架构职能型组织优点：无重复工作职能优异缺点：狭隘、不全面反映缓慢不注重客户项目型组织优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流矩阵式组织矩阵型组织优点：有效利用资源职能专业知识

2、可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力计划管理计划管理的目的房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略怎么做好计划管理关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时计划管理体系定义集团关键节点提供集团项目计划指导模板建立集团计划管理平台项目总监向项目团队成员发出明确工作指令全景计划一目了然快速及时反馈、调整系统自动督促、提醒一、项目基本开发流程二、项目开发关键控

3、制点三、公司计划管理体系一、项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房二、项目开发关键控制点投资决策土地购买项目启动明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成项目启动会概念设计方案设计初步设计概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理《建设工程规划许可证》下达项目目标成本二、项目开发关键控制点施工图设计施工准备施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用

4、地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平景观设计二、项目开发关键控制点项目建设项目销售基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工《项目销售策略方案》（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售售楼处样板房建设选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰二、项目开发关键控制点竣工移交业主入住商场开业项目结束竣工验收备案物业移交向业主

5、交房项目总结二、项目开发关键控制点项目实施工作总进度计划项目资金计划项目整体进度计划三、公司计划管理体系三、公司计划管理体系123451、《项目整体进度计划》的编制及调整《项目整体进度计划》需明确各阶段关键性节点征地立项选址定点国土证办理土地移交概念设计及批复方案设计及批复初步设计及批复三通一平施工图设计及审查施工招投标施工许可证办理基础开工样板房售楼部建设开盘销售竣工备案1、《项目整体进度计划》的编制及调整序号阶段编制时间编制依据1《项目整体进度计划》（预控版）取得项目后5日内项目关键节点2《项目整体进度计划》（正式版）土地权属确定（

6、或基本确定）或项目正式启动前项目关键节点3《项目整体进度计划》（××年××月调整版）预计项目关键节点会发生重大变化时：包括但不限于某期项目的开工、开放、开盘、竣工时间变化1、项目关键节点；2、就该项目具体情况认为需要关注的控制点或里程碑事件。《项目整体进度计划》的编制和调整可分为三个阶段：1、《项目整体进度计划》的编制及调整计划编制责任人公司总经办开发拓展总监计划编制参与人项目负责人计划专员项目相关专员计划编制时间取得土地后的5日内计划送达对象总经理公司各部门负责人计划执行信息反馈责任人项目负责人形式月度计划执行情况反馈对象公司总经办2

7、、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整《项目实施工作总进度计划》是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整项目实施工作总进度计划《项目前期准备工作进度计划》《项目施工控制进度计划（子分部）》《项目设计工作进度计划》《项目主要材料设备准备计划》《公司各职能部门配合工作要点》2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整计划编制责任人公司项目负责人计划编制参与人计划专员项目专员及各部门职能负责人计划编制时间项目前期准备工作开展初期编制编制时间15天计划送达对象公司总经办及相

8、关部门公司项目团队工程师总包施工单位、监理单位计划执行信息反馈责任人项目负责人形式月度检查反馈对象公司各职能部门3、《施工方项目施工总进度计划》的编制及调整《施工方项目施工总进度计划》编制的主体为施工单位：