转发_人力资源管理_经管营销_专业资料

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1、如果你不能让员工更有钱至少让他们更幸福幸福产生高效率HBR:很多管理者说，心满意足的人无法成为效率最高的员工。所以你需要让员工产生少许不适，比如稍微担心一下他们饭碗的问题。吉尔伯特：一个通过数据而不是单凭直觉说话的管理者是不会这么说的。我没看过任何数据能显示，焦虑、惶恐的员工将更富创意或更有效率。别搞错了，心满意足不是坐在那儿，望着墙壁发呆。这是人们百无聊赖时状态，而无聊是任何人都避之唯恐不及的状态。我们知道，当人们受到难度合适的挑战时，他们将感觉最幸福，也就是说，挑战具有难度，但不会难到离谱。挑战不同于威胁。当人们遇到挑战时，他们会充满斗志，当人们受到威胁时，他们会丧失斗志。你

2、当然可以通过施加威胁得到想要的结果。比如，你对员工说，“如果你不能在周五前把东西做出来，就卷铺盖走人”，对方很可能确实会在周五前把任务做完。但从此你也多了一位这样的员工——时时和你过不去，对组织毫无忠诚感，绝不在职责以外多干半点活。但如果你这么说，效果大概会更好：“我知道大部分人都没法在周五前干完这活。但我完全相信你可以做到，而且这对整个团队至关重要。”心理学家对奖赏和惩罚已经做了一个世纪的研究，结论非常明了：奖赏的效果要比惩罚好得多。HBR：幸福一定是好事吗？你看那些郁郁寡欢的天才——贝多芬、梵高和海明威，一定程度的忧郁不是激发了他们的卓越表现吗？吉尔伯特：没有的事！任何人都能

3、想到一两个可怜兮兮但创造力很强的历史人物，但这并不等于说不幸就是创造力的源泉。肯定有人每天抽两包香烟也活到了90岁，但这不代表香烟有益健康。通过偶发事件和通过科学进行证明的区别在于，后者在挑选信息时没有偏好。你必须研究所有的信息，或至少挑选足够多的样本，然后分别在擅长创造和不擅长创造的人群中，考察到底是幸福的人居多，还是不幸的人居多。如果不幸是创造力的源泉，你应该在不幸的人中发现更多具有创造力的人。但结果并非如此。总体来说，幸福的人将更富创意、更高产。难道没有人因为命运多舛而迸发出创造力吗？当然有。但这是例外，不能代表常态。幸福可以量化吗HBR：幸福这种很主观的东西是可以用量化标

4、准衡量的吗？吉尔伯特：衡量主观体验远比你想象的要容易，它就像眼科医师为你选择一副合适的眼镜。医师会在你眼前放上一块镜片，让你告诉她你的体验，然后换上另一块镜片，再换上下一片。她将你的报告作为数据，进行科学分析，然后设计出一副能让你视力达到最清晰的眼镜——这一切都基于你对自己的主观体验的报告。人们的即时报告与他们的生活体验非常接近，通过这些描述，我们能够通过他人的眼睛来看世界。人们也许无法说出他们昨天的心情怎样，或明天将变得多幸福，但他们一定能在我们提问的瞬间，告诉我们他们当下的感觉。“你现在好吗”大概是全世界使用频率最高的问题，而且没人会被这个问题难倒。衡量幸福的方法有很多。我们

5、可以问别人“你现在感觉有多幸福”，然后让他们按照一个级别给自己的心情打分。我们可以用核磁共振成像技术测量人们的脑部血流，或用肌电图衡量人们脸部的“微笑肌肉”活动。在大部分情况下，这些测量方法都具有高度相关性，只有联邦政府才宁愿用复杂昂贵的方法，而不是简单廉价的方法。HBR：但级别本身不也是一种主观判断吗？你的五分可能是我的六分。吉尔伯特：这么说吧：假设一家药店出售了一批便宜、刻度不精准的体温计。在使用这种体温计后，正常体温者可能测出的不是摄氏37度的正常值，两个体温相同的人可能测出的是不同的读数。这种误差会导致人们寻求不必要的医治或耽误治疗。所以，有时候不合格的体温计是个问题。但

6、并不总是这样。例如，如果我带了100个人进入实验室，其中一半暴露于流感病毒。一周后，我用这批不合格的体温计给所有人测体温，暴露于流感病毒人群的平均体温几乎肯定会高于另一组人群的平均体温。可能一些体温计读出的体温偏低，一些偏高，但只要我测量足够多的人，这些误差就会互相抵消。即使仪器刻度不够精准，但如果测量群组足够大，我们也可以做出比较。心情的级别就像一个刻度不准的体温计，这种误差在测量某些维度时会构成障碍（例如，你想准确测量出约翰在2010年7月3日早晨10点42分的幸福程度），但对大部分心理研究者的测量而言，它已经足够准确。幸福来自小事情HBR:有什么可以让我们每天都很幸福？吉尔

7、伯特：如果我必须将所有有关幸福学的科学文献总结为一个词，那就是“社交”（Social）。我们是地球上社会性最强的物种，即使蚂蚁都相形见绌。如果我要预测你的幸福感，而且我只能获得你一个侧面的信息的话，我不想知道你的性别、信仰、健康或收入。我想知道你的社交网络——你的朋友和家人，还有你和他们的关系有多亲密。：我很喜欢心理学家埃德•迪纳（EdDiener）的一项研究。他发现，快乐体验出现的频率要比快乐体验的强度更好地预测你的幸福感。当我们思考幸福的缘由时，更容易想到的是让我们产生强烈体