现代核心管理模式

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1、现代核心管理模式第一章改变我们的现有管理方式第一节为什么要更好更快1、你取得进步了吗？2、你取得了足够快的进步了吗？绩效B公司A公司时间应该更快更好第二节四种管理模式1、第一种管理行为管理2、第二种管理指导性管理3、第三种管理结果管理根据结果管理可以采取以下三种方法：改善机制：提高质量、减少错误和浪费所做的根本性改变；扭曲机制：通过牺牲其他成绩的代价来换取所需要的成绩；篡改数字：用“创造性”的做帐方法。1、第四种管理注重质量、科学方法和团队一体化建设的核心效率管理方法。质量科学方法团队一体化核心三角模式质量：质量是由

2、顾客来定义的，要形成取悦顾客的理念，不能仅满足于消除惹恼顾客的东西就能行的，而要超前深入地了解他们当前和未来的需求，用他们甚至认为不可能的产品和服务带给他们以惊喜。科学方法：学会把组织作为一个系统来管理，培养过程思维，依据数据来做决定，了解各种变化。团队一体化：对人要信任。尊重、信任组织中的每一个人，为所有利益攸关者（顾客、雇员、股东、供应商、所在社区）工作，使大家都成为赢家，而不是有输有赢。简单有效的图形有助于我们思考：我们是否认真考虑了顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们是否对他人信任？第二章质量和产量

3、成反比吗？第一节劳动的复杂化1、简单有效的组装过程把D运到仓库组装为D取来零件A、B和C2、被复杂化了的组装过程（实际工作流程图）把D运到仓库组装为D取来零件A、B和C是零件都有吗？否领来A、B或C记录下来存放到货架上组装B和C缺少A吗？是否组装A和C缺少B吗？是否缺少C吗？组装A和B是实际工作流程图1、生产周期缩短促成企业进步我们关注什么？质量、产量还是生产周期？改进生产流程可以提高产品的质量，增加产量，缩短生产周期。三者之间相互联系，改进一个方面可以带动另外两个方面的改进。在质量难以检测时，首先关注生产周期可以推

4、动质量的提高与产量的增长。任何操作方式，无论多么不当，都能以某种代价一次、两次或多次满足顾客的要求，但持续地缩短生产周期，降低总成本是不可能的，除非根本上消除了质量问题、整顿松垮风气和减少浪费。着眼于缩短生产周期可以促使我们关注过程，把复杂化（重复劳动和浪费）问题暴露出来。同样地，着眼于质量问题也可以做到这一点。第二节消除劳动复杂化对人的影响1、组长的工作在记录本上检查零件——给仓库打电话——到仓库取回零件——把零件送到生产线上——取回未完成的零件——向工人下达指令——把组装好的产品运走。打鼹鼠式的救火工作，在许多娱

5、乐场所，都有这种游戏，鼹鼠从洞中出来就打，每次把这个打下去了，另外一个就又冒出来了。打的次数越多，得分越多。我们工作过程中的打鼹鼠和游戏唯一不同的是：游戏时，付钱才可以，而工作时，公司却要付给你钱。你认为班组长类别的管理者在改变中最常见的抱怨是什么？是理解？是感到威胁？还是害怕？他们不理解其中的原因，他们不愿意尝试新的方法吗？坚持现代管理理念，他们的工作会产生彻底的变化，重复劳动、救火般的工作、打鼹鼠的游戏几乎消失，取而代之的是班长的工作重点应放在收集资料、寻找顾客、形成技术支持、理解生产过程、工作指导、培训等。有多

6、少人会去想，还会发生什么事情？我能胜任吗？又有多少人会有意无意地拖延时间呢？我们能接受的挑战是去创造一种新环境，使他们由于变化和改进而成为赢家！1、工人们的工作他们坚持改进，发现现在只要一半时间就可以完成任务，现在我们需要做什么？把一半人调出来。这样，我们可以尝到改进的甜头。接下来呢？人员安置到公司的其它部门，或者解雇？解雇，不是我们团队一体化的做法，这是赢家和输家的关系：公司获得利益，工人失业是不可取的。解雇使公司和个人都成为输家，因为公司的效益来的快去得也快，且最终公司会丢掉工人所掌握的知识，也失去了那些留下来工

7、作的工人的信任。解决这些问题并不容易，无论如何，管理者都应该以“都成为赢家”的理念去迎接这些挑战。第三节改进管理的杠杆作用由质量问题所带来的不必要劳动称为劳动的复杂化。根除劳动复杂化可发现巨大的杠杆作用，就是通过产品和服务质量、产量以及库存降低进行调节。例如：一个人发工资时产生一点小差错，就影响了纳税，到季度末就影响到了财务报表。一个小错误，产生的时候只要5分钟，却要花几个工作日来纠正。通过提高工作质量和改变工作方式的方法来消除劳动的复杂化，从而产生巨大的杠杆作用。戴明锁链反应示意图：提高质量——降低成本——提高产量

8、——减低价格——加强营销——在市场中站稳脚跟——提供就业和更多的就业机会——对投资者的回报以质量为着眼点，我们就能够降低成本，提高质量，进而减低产品价格。如果产品质高价廉，我们就能拓宽市场，在市场中站稳脚跟，提供更多的就业机会。因为质高价廉，我们就能够对市场作出更灵活的反应，可以作出降价的选择。如果我们从戴明锁链反应中的“降低成本”着手会怎样呢