企业生命周期理论和战略管理

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1、企业生命周期理论和战略管理池向东经济师北京稻香村食品集团副总经理　　一、前言　 没有一个人会不关心自己的生命，没有一个企业会不关注自己的命运。生与死是永恒的主题。　 《幸福》杂志1970年世界500强企业，到80年代初有1/3破产。500强平均寿命为40岁，跨国公司平均寿命为12岁，中国企业平均寿命为7.5岁，中国民营企业平均寿命只有2.9岁。到目前，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”。中国烘焙业少有大企业，90%以上是中小企业，几乎每天都有生有死。　 做企业的人，谁不想发展，那个不想长大，但对任何企业来讲，长期稳定增长都是非常困难

2、的一件事，因此，研究企业生长的规律，总结长寿的经验，吸取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理，有着十分重要的现实意义。　　二、企业生命周期　　美国人伊查克．爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了一本书，书名就是《企业生命周期》。他把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系，在我所接触过的管理理论

3、中还没有一种这样人性化，这样从企业生命过程的角度来探索管理的。　　爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。　 据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。　 我们很多烘焙企业目前面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是我们现在民企关心的如何超越家族制的问题。而

4、这恰恰是企业最危险的一个陷阱。　 还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。　 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变

5、革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。　 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于思考企业的战略管理，提供了一个新的视角。　　三、在战略转折点上求新生　 企业生命周期曲线是非常理想的，实际上很多企业在发展过程中，由于种种原因与正常曲线分离而掉下来。比如巨人、三株、秦池。他们是在一个战略转折点上出了问题。一个企业的走向转为下降或上升，出现较大变化的这个转折点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多，特别是在两个阶段交

6、替的时刻。每个阶段临界状态的转化叫战略转折，战略转折点也叫危机点，他包括危险和机会。如果能战胜这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。一句话,只有生命周期阶段的突破者,才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。　 英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，否则你仍用过去的

7、办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。十年前一个日本人说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在收入不到一千万时做的很好，一旦超过一千万很快就完了。为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万人盯人就难了。超越这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是爱迪斯先生强调的企业生命周期的一条基本规律。　 在战略转折点上，机会和危机往往并存。北京有个金响集团，是一家老字号糕点厂，它和台商合资上马膨化食品叫金响卷，生意一下子做火了。短短两年，产品卖到全国二十几个省，

8、还出口到美国。到98年底,一条生产线昼夜生产也供不应求。当时,公司主管拍板，马上再添三条线，结果三条线还没安装，销售一路滑坡，外欠款1000多万元收不回来,企业难以为继，现在金响集团彻底死掉了。什么原因？只