《不确定性管理》ppt课件

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1、不确定性管理胡漫江2003年1月背景低估不确定性只管去做决策瘫痪症既不可能抵御危险，也无法利用不确定性提供的机会认为环境完全不可预测，放弃规划过程中的严谨分析，凭直觉行事，盲目下赌注不对有关产品、市场的重要战略进行决策，而是代之以关注企业再造、质量管理或内部成本削减计划战略问题的传统的解决方法的核心，是基于一种假设——如果能有一系列强有力的分析工具可以运用，经营者就可以精确的预测企业的前景，从而选择明晰的战略方向。但是如果周围环境不确定，也无法借助什么分析工具预测前景，那应该怎么办呢，在高度不确定的企业环境中应依靠什么来制定优良的战略呢？面对环境的不确定性，传统的方法会导致以下问题：

2、不确定性管理确定剩余不确定性的本质与内容对战略积极管理确定行动组合选择战略态度HughCourtney、JaneKirkland、PatrickViguerie为我们描述了一种新框架，对不确定性的层次、战略态度与基本类型的行动进行了论述，在更广的层次上为管理者缜密而系统的思考不确定性及其战略提供了一个准则。那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的不确定性，称之为“剩余不确定性”。前景清晰明确有几种可能的前景前景有一定变化范围前景不明确不确定性的四个层次虽然有剩余不确定性，但预测仍能细微指向单一方向一些可能的结果或离散的情境有限变量有一定变化范围前景不明全套传统战略手段决策分析选项评估模

3、型博弈论潜在需求调查技术预测未来情境规划非线性动态模型1992年进入俄国市场欧洲某消费品公司是否进入印度市场集团公司航空公司战略U1U2U3U4三种战略态度A1A3A2塑造未来塑造未来适应未来保存实力目标是使行业朝着自己所设计的方向发展，要么改造相对稳定的行业(U1)，要么努力控制不确定性较高行业的市场方向。所用方法可以是设计标准与创造需求。适应未来者将目前的市场结构及其未来发展看成已知事实，进而对市场提供的机会做出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会在目前行业中进行有战略意义的定位，即选择竞争的领域和时机。在不确定性更高的环境中，则是依据发现市场变化并做出快速反应的能力制定战略。只

4、于U3、U4有关，需要逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的位置。要么是利用较好的信息，要么是利用较好的成本结构或与客户与供应商的较好关系，使公司可以等到环境稍微稳定时再制造战略。电信服务业制药公司柯达与惠普未来情境价值1+2+3+4+三种行动组合P1P2P3塑造未来稳妥举措多方下注大赌一把稳妥举措是指无论出现什么结果对会盈利的举措，管理者往往注意没有风险的举措，如降低成本、收集竞争情报等行动等。即使在高度不确定性的环境中，在生产能力上进行投资或进入某些市场都是稳妥的。稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素。多方下注的目的是将最坏情境的亏损最小化，并在最好的情境中获得盈利。这种不对称的盈

5、利结构是的这种做法与财务选择有些类似。多数选择会进行少量的初期投资，以便公司今后能根据市场的发展来增加和减少投资。如在新产品上市之前进行小规模尝试；成立有限合资公司进行分销；准许一种替代性的技术。A3大多采用P2，A1也会用P2，寻找新兴市场来进行塑造。大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购。某些做法在未来情境会盈利，另一些则可能出现亏损。A1经常会采用P1，，而A2、A3则不会。特定企业面对的不确定性层次千差万别，战略态度和相应行动组合的选择也各不相同。因此，四层次框架有助于阐明战略态度和行动选择所蕴含的实际意义。下面将说明每个不确定性层次所带来的不同战略挑战，以及如何运用这

6、些行动组合。U1A3A2A1U4U3U2P1P2P3战略分析框架在企业环境可预知的情况下，多数公司都是市场适应者。此时其分析的目标是预测行业的未来前景，并就竞争领域和手段做出定位选择战略。如果分析基本合理，此类战略可能是有一系列稳妥举措构成的。即U1——A2——P1U1下的战略（1）市场适应者在现有市场结构不确定性相应较低的环境中发现未被利用的机会，通过对其产品和服务进行创新，或者通过改善企业制度的方式创造价值，而没有从根本上去改变该行业。如DELL计算机采用低成本装配、直接邮购销售的的战略，取得了成功。U1下的战略（2）在U1下，采取塑造市场的方法也是可能的，但有风险，而且也很少见。

7、因为U1下，想成为市场领导者在试图改变长期存在的行业结构和行为时，在一个原本可预定的市场中，为自己增加了剩余不确定性。即U1——A1——P2P3联邦捷运公司的夜间运送战略。当其进入包裹与邮件运送行业时，该行业环境属于较稳定的第一层次。而联邦捷运公司实际上为自己制造了第三层次的不确定性（夜间服务的潜在需求只有一个大致的范围），而为其竞争对手制造了第二层次的不确定性（联邦捷运公司夜间运送的战略是否成功？是否必须提供相似服务以竞争？）。联邦捷运公司面