企业管理经验材料2_免费下载

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1、抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料创新求变从严管理努力开创企业发展的全新局面抚顺石化分公司石油一厂2000年对抚顺石化分公司石油一厂来说将是获得重生的一年，这点从上半年的情况分析我们便不难得出答案。重组改制对石油一厂是一次历史性的冲击，也使石油一厂人在管理理念上发生了根本性的变化，单位加工费、能耗等8项业绩指标在抚顺分公司名列第一，18项指标创厂历史最好水平，以“公司创一流，行业站排头，全国争上游”为企业管理目标，更新理念，深化管理，积极适应现代企业管理制度的高标准要求。管出来的成绩，管出来的效益，一、突出实效，围绕全年

2、业绩指标深化管理全厂总损失率、原油单位加工费、管理费、销售费、修理费等18项指标为历史同期最好水平。尤其是新厂区的五套装置的技术指标均优于设计值。酮苯装置能耗完成81.24千克标油/吨，催化装置能耗完成59.24千克标油/吨,均为全国领先水平。全员签订责任状，层层明确责任。抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料为完成全年业绩指标，我们把25项业绩指标层层分解落实到全厂各基层单位，共与各车间和处室签订业绩合同53份，使全厂业绩指标通过业绩合同的方式，从上到下层层落到基层，以基层指标的完成保证全厂指标的完成。由于我们做到了“千斤

3、重担大家挑，人人肩上有指标”，从而进一步增强了广大员工的责任感和使命感，大大提高了工作积极性和主动性。本着“谁主管谁负责”的原则，大力实施风险抵押。针对今年指标完成压力较大的实际，我们在安全、环保、工程审减、清欠等方面全面实施风险抵押，把管理者责任明确到人。过去，我们在这方面要求不是很严，只是给各单位下个大概的指标，完成情况怎样我们一般是不管的。但是现在不同了，全厂每项指标都十分严格，一项分指标完不成总指标就要受到影响，为此我们本着“谁主管谁负责”的原则，实施真正的风险抵押，有多大责任就有多大风险，拉开档次，真正调动员工

4、抓好管理的积极性。大力实施创新达标,确保指标全面上水平。抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料我们以各装置历史最好水平和全国先进水平为目标，实施了创新达标方案。具体做法是：将原来各单位的考核分值进行重新调整，将原有分值的60%作为创新达标的考核基础分值，按每个单位的生产指标将考核指标逐个分解，确定每项指标的考核基础分，并由机动处、财务处、生产处、安全处按去年7-12月份最好水平、历史最好水平或二者之间的加权平均数确定各装置技术指标考核值，设定6个档次进行考核，其中对安全、质量、环保指标确定了否决系数，实行重点否决，对间接责任

5、部门进行了考核约束，改变了以往只考核车间，不考核间接责任部门管理责任的盲点，使全厂上下统一思想，经济技术指标不断创出新水平。1-6月份全厂有18项指标创历史最好水平，其中：原油加工量完成144.6万吨，完成全年业绩指标的51.64%；炼油综合能耗完成84.14kgEo/t,同比下降了12.88个单位，创出历史最好水平，单位能量因素耗能全国排名第一，催化和酮苯装置能耗分别在中油集团同类装置中处于领先水平，真正使老装置开出了新水平，新装置开出了高水平。积极开展特色岗检，推动综合管理水平再上新台阶。抚顺石化分公司石油一厂管理经

6、验材料我厂的岗位责任制大检查由来已久，已经形成了自己的特色，但是由过去的岗检动用人员较多，持续时间长，造成一些单位为岗检而搞突击，岗检过后管理立即又松懈下来，使企业管理形成真空阶段。为解决这一问题，我们在近年来推出了一套新的有效的岗检方法，实行月抽检与综合检查相结合的特色岗检，每月按一定比例不定期抽检一次，每半年进行一次大型检查。在月抽检过程中为保证检查效果，我们制定了检查标准和打分细则，由企管、安全、生产、机动、消防联合进行检查，现场打分，低于90分的不予验收，按厂规定的经济责任制考核办法进行严厉处罚；在每半年一次的综

7、合大检查过程中，我们采取了本单位自检、各片自检、基层互检、基层检查机关、厂检组联检、不合格抽检等方式，使检查更为合理，更为有效，大大增强了检查效果，使企业综合管理水平得到了稳步提高。在2000年度抚顺分公司安全大检查中，我厂在其中8项内容中名列第一。一、把住资金使用源头，严格管理降成本为全面完成全年业绩目标，我们把25项业绩指标层层分解落实到全厂各基层单位，签订53份业绩合同。在全厂25个生产及辅助单位大力推行班组经济核算，建立月资金计划例会制度，采取月初把关审核，全月跟踪检查，月底分析总结的办法，加强成本费用管理，较好

8、地把住了资金使用的源头。1-6月份总成本实际完成15.7亿元，扣除原油价格上涨等客观因素同比降低了6751万元；单位加工费完成135.26元/吨，同比下降29.49元/吨。管理费比上年同期下降了4929万元。开展了以提高操作标准、提高技术管理水平为主要内容的创新达标活动。要求各装置与本装置的最好水平、国内先进水平和国