三星品牌管理

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1、一个昔日名不见经传的廉价“大路货”，在短短10年时间内一跃成为世界一流品牌，韩国（samsung）创造的神话让整个世界都为之惊叹！　　60多年前，刚刚问世还只是一家小商铺；　　30多年前，为了生存还在为日本三洋公司打工；　　　10年多前，在西方人心目中仍然是廉价的地摊货。　　然而，近十年间，品牌实现破茧腾飞，2005年更是以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位，一举超越日本索尼（SONY）（108亿美元排名第28位），成为全球电子消费品第一品牌，2007年的销售额达1000亿美元。　　10年磨一剑，从“大路货

2、”脱胎换骨成长为国际品牌，缔造了一个品牌传奇。　　1970年的时候，公司还是一个为日本三洋公司打工的OEM厂商，那时还只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品。　　上世纪80年代至90年代初，还是廉价货的代名词。当时公司模仿别人的技术，制造大量缺乏灵感的廉价产品，公司生产的微波炉卖到美国，由于产品大量堆积，只能打折销售。因此，产品在美国眼里，只是地摊上的廉价“大路货”。后来，通过给著名国际品牌制造芯片及电子产品，成为韩国成功的制造企业，但是品牌还是与国际品牌相距甚远。90年代，总裁李健熙曾率团考察美国市场，在洛杉矶的家电商场中，李健熙

3、看到索尼、通用电气、飞利浦等国际品牌产品干净整洁地摆放在醒目的位置，而的产品却灰头土脸地摆放在角落里，无人问津，李健熙的心深受震撼。　　1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，未来之路在何方？　　　　就在这个生死攸关的时刻，集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划（TheOlympicPlan，全球赞助商计划），提升品牌形象。1999年，集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制

4、造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。　　　战略上的调整，使公司最终从凤凰涅磐中获得重生，品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。　　　2004年实现了销售额为552亿美元、利润为103亿美元的业绩；2005年销售额达719亿美元，位居全球第39位；2007年销售额突破1000亿美元。　　　与此同时，美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，品牌价值直线攀升。2000年品牌价值为52亿美元（位列43位），2001年为64亿美元（42位），2002年为83亿美元（34位），2003

5、年为108亿美元（25位）。　　2005年，品牌价值高达149亿美元，名列第20位，而索尼品牌价值仅为108亿美元，位居第28位，品牌价值首次超过了索尼。　　就在几年前，中国消费者还对日本产品青睐有加，而对韩国货却戴着有色眼镜，然而这一切已经悄然变化，手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等，无一不给人以高品质、高技术、高档次的感受。手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。　　今天的不仅成为韩国品牌的精神领袖，而

6、且成为全球电子行业的翘楚。　　卓越的品牌战略管理助推腾飞　　在短短10年时间内，从廉价的“大路货”脱胎换骨变为国际品牌，无疑创造了世界品牌史上的奇迹，那么巨大成功的秘诀何在？　　　电子社长李基泰曾说：品牌之所以能够迅速成功，主要依靠的全球化品牌战略管理以及其背后的三个重要因素：产品的领导性、系统性的品牌管理和和差异化营销模式。　　　下面我们揭开巨大成功的谜底：　　1、确立“引领数字融合革命”的品牌愿景　　创造的品牌奇迹，首先要归功于确立了“引领数字融合革命”的品牌愿景。　　经历1997年和1998年亚洲金融危机后，总裁李健熙深刻地认识到，品

7、牌制胜才是崛起的关键。李健熙以敏锐的眼光看到，数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。于是，在李健熙的带领下，决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。　　　紧密围绕这一品牌愿景，提炼出了“数字世界”（“DigitalAll”）的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变品牌过去在

8、消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。　　此后，在全球范围内进行了声势浩大的品牌推广运动，树立了在数字化时代领导者的品牌形象。　　　应该说，