《卡夫的品牌战略》ppt课件

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1、卡夫的竞争之路——走出失落的世界案例背景:2004年,这家全球第二大食品公司利润已连续4个季度下滑。2004年1月27日卡夫宣布2003年第4季度盈利下降7%,同时表示2004年盈利可能会低于预期。由于农产品价格上升,加上重组造成费用增加,今年第1季度卡夫盈利下降幅度达到30%。第一部分:在失落的世界迷失方向一、卡夫竞争失利的市场方面的原因。(一)从2003年初开始,卡夫为了弥补原材料成本的上升提高了部分产品的价格。这是一种短视行为由于价格竞争激烈,提价造成了销量下降。该公司未能认识到消费者和零售商的“根本性转变”,即消费者和零售商比以前更加注重商品的价格和价值。卡夫近期出现

2、的业绩下滑的现象导致其在全球的竞争力明显下降,雀巢、通用磨坊、菲利普等竞争对手蚕食着卡夫的市场,之所以出现这这种竞争危机有客观方面的原因‘利率变化、原料价格上涨等,这是它无法左右的。主观方面则是对市场的判断失误。(二)卡夫没有及时把握住食品消费的潮流,这是一种更大的失误。在肥胖问题严重的美国,消费者的食品消费观念已发生变化,一场以低热量、健康为诉求的饮食革命风靡全国。统计数据显示,关心食品热量值的消费者已占美国人口的30%。卡夫的主要竞争对手抓住机会,推出了众多适合市场需求的新食品。据了解,截止去年年底,通用磨坊和凯洛格食品公司共推出了136种新的低热量食品。面对着市场的风起

3、云涌,拥有卡夫、麦斯威尔等知名品牌的卡夫却麻木地扮演着跟随者的角色。从去年开始,它才进入所谓的健康食品领域,降低了在北美市场出售的200种产品的脂肪含量,并停止在学校进行点心的营销,想以此树立起健康食品公司的形象。2003年全年,卡夫没有推出任何一种低热量新食品。(三)多年来,卡夫奉行的路线是将现有产品打入新市场,或者是最低限度地实行品牌延伸。这种路线的结果是成功的新产品寥寥无几,过去10年,尽管卡夫也推出过一些赢得赞誉的产品,如Lunchables快餐和DiGiorno比萨饼,但总体而言,其产品种类还是相对较少。反映在业绩上则是增长的缓慢。2003年卡夫利润仅增长2.4%。

4、如何摆脱跟随者的角色,重新领跑,这是卡夫不得不直面的!二,管理上的领导权割据是更深层次上的原因,是卡夫业绩下滑的重要原因之一。2001年,为了上市,在控股母公司——当时的菲利浦.莫里斯公司一手操纵下,卡夫设立了联合CEO的职位,由德罗梅迪和贝蒂.霍尔登共同担任,从而实现了卡夫名义上的“统一”。公司董事长由菲利浦.莫里斯公司CEO(现在的奥驰亚公司)兼任。在此之前,卡夫的两个部分——卡夫北美公司和卡夫国际公司与两家独立公司无异。2001年,霍尔登负责的卡夫北美共有员工6.35万人,销售收入超过250亿美元,几乎相当于卡夫销售收入总额的四分之三。德罗梅迪负责的卡夫国际有员工5.5

5、3万人,销售收入90亿美元。至于为什么会采取这样类似周召共和式的权力结构设计,卡夫讳莫如深。最普遍的看法是:这是一种妥协或者平衡力量的做法。由于未能把握市场趋势,卡夫的北美业务遇到了困难,霍尔登也因此受到很大压力。保诚资产集团一名分析师指出,卡夫2003年的问题大多出在美国国内市场,而这恰好是霍尔登的职责所在。2003年,卡夫的所有核心业务在美国市场的份额都有不同程度的下降。当年,卡夫的国际市场业务销售收入增长10.5%,而北美业务仅增长2%。雪上加霜的是,2002年和2003年,多名重量级经理相继离开,其中包括北美业务总裁伊雷内.罗森菲尔德,以及负责饼干和点心业务的迈克尔.

6、波尔克。在一系列的失误后,董事长路易斯.卡米勒里(LouisCamilleri)终于失去了耐心。不可讳言的是,卡夫的问题与权力设置的缺陷不无关系。公司治理专家表示,这种管理机构设置会造成很多负面的效用:(一)这种设置常会导致公司议程的冲突,以及对公司资源的争夺。德罗梅迪负责的国际业务总部设在纽约州的拉伊布鲁克,而霍尔登负责的北美业务总部则设在诺斯菲尔德。两人每两个星期才与公司首席财务官碰一次面,讨论战略、并购等方面的问题。沟通的缺乏产生的后果不言而喻。据了解,2001年两人的年薪均为74万美元。他们的奖金和其他股票奖励均是根据整个公司的业绩评定,包括公司的净收入和股东回报率。

7、一些公司治理专家认为,这样的薪酬安排会挫伤积极性。在宣布取消联合CEO的消息时,该公司发言人说:“我们经历了上市以来公司历史上最不寻常的时期……董事会认为,由一名CEO即罗杰负责,是卡夫提高其业绩并充分发挥其增长潜力的最佳方式。”(二)尽管两人所承担的责任轻重不一,其薪酬和奖励却是平等的。第二部分:走出失落的世界—卡夫的复兴之路一,卡夫高层举措。卡夫以很快的速度对高层进行了调整,2003年12月,看似把着重兵的霍尔登被“废黜”,为时3年的公司“周召共和”时代就此结束。这样的结局,就连德罗梅迪也始料未及。

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