电信企业战略成本管理

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1、电信企业战略成本管理关键词：电信；战略成本；管理一、战略成本管理理论概述传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。(一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。2.

2、全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。3.外延性。以外部环境为着眼点。4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。(三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。(四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。3.战略成本动因分析。4.作业成本法。5.作业成本管理。6.目标成本法。二、战略成本管理的方法研究(一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2.竞争战略的选择：成本领

3、先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。(二)价值链分析。1.企业内部价值链分析。制造业之内部价值链：新产品研发→产品与程序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售及顾客服务。2.企业外部价值链的分析。一种是产业分析。将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业

4、)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置，一种是竞争对手分析。进行竞争对手价值链分析的目的在于，明确竞争对手的成本定位，优势与劣势，并与自身的情况进行比较，从而确定竞争优势。分析竞争对手的价值链，关键是分析其价值链活动的特点，成本动因以及相对地位。(三)战略成本动因分析。通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。成本动因是引起成本发生的原因。三、电信企业战略成本管理操作建议(一)控

5、制固定成本。通过流程优化、零基预算等管理手段减少不必要的日常开支，通过信息化系统建设，提高劳动效率和管理水平，减少企业固定成本的支出。(二)注意战略成本动因。1.新产品和营销政策的决策需要经过成本效益分析，慎重选择。2.商业模式的选择。通过对大商客户、优质个人客户的直销模式、普通个人客户的代办模式等的选择，节约成本。3.投资战略的慎重选择。今天的投资是未来的成本之源。(三)采购成本的控制。减少材料采购成本、降低库存加快库存流通，保持商品库存所用的成本和使商品能够稳定地销售所得到的利益两者之间实现平衡。(四)营销成本的控制。规范营销成本流程、增强对营销方案

6、的评估，增加营销成本的集中管控力度，使得营销成本的支出形成规模优势。(五)成本管理前移。重视产品及营销方案的重新设计，新产品及营销方案运行一定时间后，开展市场调查，进行跟踪分析，从传统的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。(六)精确的销售预测和良好的定价策略。尤其是在目前电信市场恶性竞争的环境下，通过更好的对产品套餐的销售趋势的分析预测，通过对竞争对手定价策略的研究，能更好的采取应对措施，既避免过高的定价流失价格敏感客户群，又可避免过低的价格降低企业的盈利空间，带来市场的负面影响。(七)客户管理。砍掉两类客户：亏损客户、不诚信客户。成本表面上与

7、客户无关，但如果不重视客户管理，将因为服务无差别化，使得优质客户太少，“垃圾”客户过多，提高服务成本。(八)改进业务流程，降低库存。作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高员工的工作效率，将比裁员更具远见，也更具效果。在采购新材料和新设备之前，必须确信对现有的材料和设备已作了最大程度的利用。通过对战略成本管理的分析，可以看出，成本管控不仅仅是节约成本，更多的还在于“规划”成本，这不仅仅是财务部门的事，更多的在于企业的整体规划，通过市场、建设等部门的共同努力，从源头控制、从事中控制、从身边的细节来控制成本、管理成本。在现代企业中，成本节约等于利润，电信企

8、业也不例外，通过对成本的有效管控，将有力提高企业的盈利能力，从而为企业的长足发展