施工总承包与专业施工的协调管理

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1、随着城市化建设进程的加快和建筑科技的发展，对建筑产品使用功能多样化的要求越来越高。特别是市政公用工程建设项目与主体工程同步实施的专业配套项目越来越多，一条城市主干道除道路主体项目外，往往要涉及排水、供水、强电、弱电、通讯电缆、天燃气管道、桥涵、路灯、绿化近10个专业配套工程，参与施工的单位之多，管理难度之大，而业主在签订合同时，往往习惯于把整个工程的履约责任都依赖于中标的总承包单位。　　由于现行的体制和专业工程的特殊性，一些专业配套项目又是业主指定施工或分包，工程完工交付时又会因管理职能的不同和功能使用单位的不一而出现接受、使用和维护的多头单位现象，这对工程

2、的顺利实施和管理增加了难度和复杂性，作为项目总承包主体履约单位如何确保项目合同的全面履约，如何保证约定工期，如何保证主体工程与专业工程的工序衍接，如何保证安全生产和工程质量，如何保证建设工程的各种使用功能不留缺陷，施工现场的协调管理和主体总承包与专业施工之间的合作默契就显得十分重要。　　工程实例：以2008年我公司承建的东三环工程为例。工程概况：该工程是市政府重点工程，由市交通局代理业主。按照：4：3：3付款模式，由我公司总承包承建，工程总价近1.2亿元，道路总长4.2km（含2座中桥），路宽54m，加两边各30m绿化带，工期为15个月，该工程的特点是：施工

3、战线长，周边环境复杂，垫资压力大，专业配套项目多。除主干道外涉及雨、污水管道、自来水、强弱电、天燃气管道和绿化等多种专业配套项目，北接334省道，南接同期实施的互通式立交桥。　　该工程不仅体量大，施工协调难度大，政治影响也大，公司抽调以省优秀一级建造师为项目负责人，各类专业技术人员组建了强有力的总项目部，各专业施工单位成立分项目部，召集参与工程建设的各方进行施工方案的会审，制定了统一的施工节点进度计划和项目整体管理目标，总承包与各专业分包和供应商通过合同形式明确责任，分解目标，结合各专业施工单位统一建立了现场生产指挥组、矛盾协调组、质量检测组、安全管理组和资

4、料汇总组等相关专业管理班子，建立了在总项目部协调下各司其职的管理协调组织体系。该工程由于专业配套工程多，由于沿线民房拆迁公用设施改线等前期工作不到位，主体工程与专业配套项目的工序衍接配合，施工矛盾和拆迁改线中的矛盾纠纷较为突出，一些处于垄断行业的专业施工单位工作不协调，人员不到位，工序衍接不上，由于拆迁原因引起纠纷一度也出现阻工现象，直接影响了工程的顺利进展。针对上述情况，一是公司主要负责人主动与各专业施工单位负责人进行工作联系，提前将专业施工的节点计划告知对方，以便专业施工方及早做好人员、材料和专业设备的准备，按计划进场施工；二是总项目部主动为各专业施工方

5、创造施工条件，尽可能利用现场资源配合专业施工，提供工作方便；三是对总承包方自身不能解决的问题，主动向业主和工程主管单位汇报，由业主及相关主管部门召集相关专业施工单位，负责人召开现场办公室；通过行政推动促进各专业施工单位按计划组织施工；四是总项目部主动协调处理各专业施工单位在施工中的各类矛盾和问题，为协同施工营造和谐共事的工作氛围。通过以上措施很快形成思想统一、目标一致、总分结合、齐抓共管，纵向信息畅通，横向配合默契的工作局面。总项目部与各专业施工单位强有力的工作合力有效化解了施工中的各种困难和矛盾。例如，由多家电信单位共同使用的电信管道设置在绿化带下施工时，

6、按原设计每200m设一个检查井进行施工，整个工程完工后，使用单位认为要100m设一个检查井，才能便于使用和维护，在未通知总承包方的情况下，电信单位自行安排工人将已成活的绿化树挖掉，重新开挖砌井，遭到绿化施工方的强烈阻力，公司得报后，立即通过业主召开设计、电信、绿化等相关部门召开现场协调会，共同商定了处置方案，使问题得到了妥善解决，达到了业主、施工方和使用管理方都满意的效果。整个工程工期比合同工期提前15天完成，保证各工序的衍接和专业分项工程的质量和使用功能，全面履行了总承包合同和制定的工程管理预期目标。工程质量被评为泰州市“优质工程和梅兰杯奖”，该工程的成功

7、范例受到市政府和社会的一致好评。　　协调管理的意义及问题成因　　建设工程施工中的协调管理以“全面履行项目施工合同”为目标，通过协调各方关系，明确各方责任，促使参与施工的各方主体按照统一的节点计划，统一的管理目标相互协作配合施工，确保项目合同履行的一种管理行为。在项目施工中能否有效协调、相互配合、合作默契，也是考验项目经理组织协调能力和参加施工各方主体素质的一个重要标志。相对于独立性较强的房屋建筑工程，市政公用工程具有工期短、战线长、配套工程多，各种不确定因素引起的矛盾多，协调管理难度大的特点，要有效实施协调管理保证项目的顺利实施，必须具备以下基本条件：一是施

8、工现场要建立统一的组织指挥系统，统一筹划安排施工现场