集团管控下的海外人力资源管理体系

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1、集团管控下的海外人力资源管理体系一、跨国企业的人力资源管理模式选择二、海外项目人力资源配置三、招聘与选拔模块四、薪酬与福利五、员工关系、解聘限制与解聘成本六、培训与开发、评价与考评模式一、跨国企业的人力资源管理模式选择定义：跨国公司，一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，从这个定义来看，目前中国的跨国企业屈指可数，跨国企业的人力资源管理模式，主要有以下几种：（1）基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：联合利华公

2、司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。此外GE公司也属于该种情况。(2)出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个

3、网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。(3)基于地区合作的地区中心模式在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通

4、与协调是非常有限的的。并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。(4)基于文化考虑的民族中心模式在华日本公

5、司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的，民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出

6、的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。二、海外项目人力资源配置拿以中石油与紫金矿业为代表的劳动密集型企业一些海外项目人力资源配置结构举例：表1：中石油海外项目人力资源配置情况公司名称海外项目数量总人数中方驻外人数外籍员工数量专业人员比例外籍员工比例长城钻探20个项目，26个国家383023596842512.03%70.08%东方物探46个境外机构，38个国家19

7、65820741388011.58%87%国际事业公司8个国家设立子公司307592109.83%78.03%中技开38个境外机构88915243710.56%74.19%表2：紫金矿业中亚项目人力资源配置情况公司名称海外项目数量总人数中方外派外籍员工数量专业人员比例外籍员工比例俄罗斯图瓦项目1个项目1859110174994%吉尔吉斯项目1个境外办事处，1个项目6125256091.8%塔吉克项目设立2个子公司213535210098.4%以华为与中兴为代表的跨国高性技术企业一些海外项目人力资源配置

8、结构来看：华为：目前该公司在世界上140多个国家和地区设有分支机构，在国际化的同时也致力于在全球经营的本地化。目前，其员工共来自150个国家和地区（含中国），外籍员工总数达到将近3万人员，占总员工数的20.8%。2010年，华为加大了本地化运营的力度，海外员工本地化比例由去年的65%上升到69%，2011年的72%增至73%，同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，但在印度，华为中国员工比例在8%至10%之间，本土化很高。中兴：2006