中建总公司的集团管控案例

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1、中建总公司的集团管控案例一.中建总公司简介中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。到2005年底，资产总额由2002年底的741亿元增长到1056亿元；公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元，完成营业额280亿美元，建成项目4578个，创造净利润15亿美元，继续保持全国外经领域的龙头地位。2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大

2、225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。二.中建总公司的改革之路近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。根据建设部建[1995]188号文《建筑业工业化发展纲要》，国有大型建筑企业要进一步深化改革，调整企业结构，发展成为包括规划设计、科研开发、房地产经营、总承包、施工承包、物资采购、机械制造维修、运输等

3、业务的综合性的资金密集型和智力密集型的企业或企业集团。中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场的竞争中，同样也大有可为。中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。主要抓好了以下几个方面：1.加大企业组织结构调整力度建立规

4、范合理的工程建设总分包管理体系。按照社会化大生产和市场经济要求，建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。综合总包类企业，即指在工程承发包市场上独立承包综合类工程的建筑业企业。专业类分包企业一般只能在分包市场上向总包单位分包工程任务（特殊工程除外）。劳务分包类企业既可向综合总包类企业分包任务，也可向专业分包类企业分包任务。规范发展建筑企业集团。依法建立规范的集团体制，处理好母公司与子公司的关系。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。集

5、团内部的集团层次不宜过多，各子公司之间的经营范围应各有所侧重，以避免内部同业竞争。鼓励和支持建筑业企业集团发展，充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。2.全面推进企业建立现代企业制度。完善企业法人治理结构。严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制，依法建立决策机构、执行机构和监督机构，形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。企业依法行使法人财产权。出资人以投入企业的资本为限承担有限责任，并依附股权比例行使重大决策、人事任免和收益权，不得

6、直接干预企业的生产经营活动。企业依法享有资产占有、使用、支配和处分权，建立健全企业的激励机制和约束机制。逐步解除企业历史负债和社会包袱。要根据企业债务形成的不同原因，分别采取不同的政策和措施予以妥善处理。要避免不良债权债务带入改制后的企业中，企业办社会职能要结合当地条件和可能，逐步移交给地方社区服务组织统一办理，近期内可采取联办或托管方式逐步过渡，明确责任主体，保证企业轻装前进，参与市场公平竞争。3.继续推进建筑业企业项目管理体制改革完善项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代理人，受

7、企业法定代表人的委托和授权，在授权范围、授权内容和授权期限内行使职权，不得越权。项目经理在授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调整并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。建立和完善项目成本核算制度。推行项目管理要坚持：“企业是利润中心，项目是成本中心"的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系。企业应当坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目实施建立健全原始记录和费用台帐。企业一

8、般应以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认的项目经济责任目标实现情况，认真落实奖罚。按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目管理班子的人员配备应本着"精干高效、结构合理"的原则，根据工程项目的规模、结构、工艺和技术复杂程度及管理工作量的大小来确定；人员来源于企业各职能部门，由项目经理提名，企业审批。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部人员尤其是项目经理从工程开工到