《pc企业的国际化》ppt课件

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1、PC公司的国际化以联想为主，戴尔、宏基为辅各大PC厂商的全球份额联想集团目前的地位和面临的竞争在PC市场，赢家的战利品微不足道。这也就难怪占据庞大市场份额的联想估值如此之低了。该公司的增长曲线的确令人印象深刻。根据美国市场研究公司IDC的数据，在2005年收购了IBM的PC业务后，联想的国际市场份额从2%增长到6%，此后则超过了10%。这主要得益于联想在增长迅猛的中国市场的主导地位，该公司有半数销量来源于此。联想在中国市场的份额高达29%，即使差距最小的竞争对手也仅为它的三分之一。然而，利润却并未与收入保持同步增长。戴尔的营业利润率为6%，而联想却仅为2%。事实上，大

2、众化PC的微薄利润已经迫使戴尔和惠普将重点放在利润率较高的其他业务上，例如服务和数据中心设备。然而联想却加大了赌注。该公司今年1月末与日本第一大PC厂商NEC成立了合资公司，表明其迫切希望扩大规模。联想希望在全球PC市场获得更大的份额，从而压缩供应成本。尽管该公司目前不得不忍受更低的海外市场利润率，借此提升全球份额。据花旗集团估计，除去23亿美元的净现金储备，联想股票对应2012年的市盈率约为7倍，戴尔为5倍。来自美国权威调研机构Gartner的数据显示，今年一季度，全球PC销量达8430万台，同比下滑1.1%，这是自2009年以来，PC的季度销量首次出现下滑。“传统

3、PC销量下滑除原材料价格上涨和经济不景气的影响外，智能手机和平板电脑等产品优越的用户体验也使PC被替代的可能性增大。预计今年PC市场份额将出现明显下降。”日前，迪信通集团副总裁齐峰表示，这一趋势在北京等一线城市尤为明显。联想的国际化进程三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBMPC业务1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。当时的领军企业是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降

4、低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他

5、的成本包括人工成本等都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在1998、1999年Intel开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款

6、电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。   创新模式：与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。   也正是这三大成功经验，帮助

7、联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。收购IBMPC业务，冲破金融危机，加速企业发展之路经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析.一路高歌猛进，联想控股进入多元化发展领域如今，1984年由中科院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立的联想