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1、12附件中交第二航务工程勘察设计院有限公司工程总承包管理办法为进一步加强对工程总承包项目【包括工程管理总承包(简称PMC)项目和工程总承包(简称EPC)项目】的控制与管理,充分调动项目经理部管理的主动性和能动性,做到权贵明确,实现项目管理效益最大化,特制定本管理办法。1.0管理形式1.1所有工程总承包项目均组建项目(经理)部,实行项目经理负责制,由项目(经理)部代公司负责项目的组织实施。1.2公司对项目(经理)部实行目标管理,实行独立核算。项目经理、常务副经理、副经理以及总工程师组成责任层。项目经理负责履行公司所赋予的权利和义务,在经理非常驻的
2、情况下,由常务副经理代其履行职责。1.3大型工程总承包项目由公司作为实施主体负责组织实施,小型工程总承包项目可由生产单位作为实施主体负责组织实施;实施主体由公司确定。2.0项目(经理)部权利与义务2.1项目(经理)部必须遵守国家法律、法规、政策以及公司有关规定制度。2.2项目(经理)部应自觉接受公司统一领导,服从公司统一安排,加强整体配合。2.3项目(经理)部应认真履行目标责任,完成公司下达的各项责任目标,自觉接受公司的管理、监督和考核。2.4项目(经理)部应自觉维护公司的社会形象和社会声誉,与业主保持良好、紧密的合作关系。2.5项目(经理)部
3、自行组织、管理并实施工程总承包项目,认真履行公司与业主签订合同中所约定的各项责任与义务。2.6项目(经理)部自行制定内部奖惩办法,自主决定内部考核和分配,报公司批准后实施。2.7项目(经理)部享有用人权,报公司批准后实施。2.8项目(经理)部应控制成本和费用的开支水平，量入为出。2.9项目(经理)部负责向业主收取工程价款,以保证项目的正常运转和按时向公司上缴利润。项目部应按所收工程价款占合同价的比例向公司预缴利润,如有特殊情况应向公司书面报告,经批准后,可以缓缴。3.0项目(经理)部责任目标123.1项目(经理)部责任目标主要包括:产值目标、上
4、缴利润目标、成本费用目标、产品质量目标、工程进度目标、业主投诉目标、职业健康安全及环境(HSE)责任目标、设备完好率目标、精神文明建设目标等,具体责任目标由公司负责下达。3.2公司与项目(经理)部协商签定目标责任书。3.3公司生产和安全管理部作为责任目标的归口管理部门。4.0项目(经理)部责任目标考核4.1公司成立项目(经理)部责任目标考核小组,由生产和安全管理部、行政事务部、市场营销部、财务部、技术质量保证部、人力资源部、党委工作部、监督部、等部门组成。考核小组在公司领导下,由生产和安全管理部负责组织对项目(经理)部的责任目标完成情况进行考核
5、。4.1.1当年度内竣工项目,在工程竣工后根据目标责任书按4.1～4.2进行全面考核。4.1.2跨年度项目将按时间分解指标,以分解后的指标作为责任目标进行考核,工程竣工后根据目标责任书按4.1～4.2进行全面考核。4.2年终由项目(经理)部填写目标责任完成情况考核表报生产和安全管理部,由生产和安全管理部组织考核,形成考核初步意见,报公司生产主管领导签认,总经理最终签署考核结论。5.0项目部责任层人员年薪5.1公司将对项目经理实行年薪制(不包括现场补贴),年薪是指在一个年度内各项个人收入的总和。在完成上缴公司利润目标的情况下,公司将按年薪制的计算
6、办法兑现经理、常务副经理、副经理以及总工程师的年收入。年薪计算办法如下:D＝B×2×GD:为经理年薪;常务副经理年薪=D×0.9、副经理以及总工程师年薪=D×0.8.B:项目(经理)部职工人均收入=∑常驻非责任层人员的年度总收入(不包括现场补贴)÷[∑(常驻非责任层人员的现场工作时间)](现场工作时间折算为人年数)G:规模系数。根据项目部上缴利润目标的(以万元为单位)来确定,计算方法如下:G=1+(P-10×Pl)÷100×N。其中:Pl为1.5倍设计、咨询单位人均上缴利润;N=3%~5%,根据项目的经营情况、操作难易程度、地理环境因素等综合取
7、值。5.2未能完成上缴利润目标的,无论其它指标完成情况如何,经理的年薪不得超过项目部年度职工平均收入水平。经理已取得的收入超过本项目部本年度职工平均收入水平的部分将从风险收入中扣回,不足部分则从下年度工薪收入中扣回。125.3经理、常务副经理、副经理以及总工程师年薪经年终考核合格后,按第5.1款计算年薪的80%减去已发放数一次兑现(个人所得税按规定按全年月平均收入计扣),其余20%作为风险抵押金,工程无质量问题且质保金收回后支付其风险抵押金。5.4各分支机构负责人以及经营人员担任经理、常务副经理、副经理(在其完成当年新签合同额目标的情况下)按《
8、中交第二航务工程勘察设计院有限公司营销管理暂行办法》中的有关规定执行并加计其考核后年薪的50%,或按本办法执行,但就高不就低;非常驻责任层人员不按本条
