海底捞的商业智慧

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1、海底捞的商业智慧海底捞是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。海底捞真的是神话么？海底捞的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。10目录一、背景描述3二、海底捞核心竞争力分析32.1对于核心竞争力的小组定义：32.2“海底捞”核心竞争力概述：32.3小组定义“海底捞”的核心竞争力：4三、海底捞的成功之处5四、海底捞的潜在威胁64.1财务危机：64.2管理危机：74.3人

2、力危机：74.4服务品牌危机：74.5总结：8五、改进建议85.1顾客角度的改进建议85.1.1优质的服务也要审时度势。85.1.2口味多样化，地方化。95.1.3客厅、包间的配置多样化。95.2员工角度改进建议95.2.1员工也要新鲜感。95.2.2员工也要有权利。95.3企业经营角度改进建议95.3.1增加盈利额，吸引更有实力的合作伙伴。105.3.2扩大店面或者增加连锁店。1010一、背景描述海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是

3、四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。而这家公司的创始人张勇，经过十16年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，使海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，从四川街头的麻辣小摊，就已经发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十多家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。分店分别位于四川省简阳市、西安、郑州、北京、上海、天津6座城市，年营业额超过6亿元人民币，并且拥有四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地。公司在坚持“

4、绿色、健康、营养、特色”的基础上，致力于对火锅技术的开发和研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、嫩、脆”等特色的基础上不断创新，以独特的口味和营养健康的菜品，给众多消费者留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。那么到底是什么原因使得海底捞从16年前一家默默无闻的小摊，变成如今家喻户晓的大企业，而他的竞争力又体现在哪里呢，他的成功之处又是在哪里呢，带着这些问题，我们小组对海底捞进行了一次深入的探讨研究。二、海底捞核心竞争力分析2.1对于核心竞争力的小组定义：定义：核心竞争力是隐含在公司核心产品或服务里

5、面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。即区别于这个行业别的公司并且难以模仿的能够为自己带来收益的竞争优势。2.2“海底捞”核心竞争力概述：Ø“海底捞”的核心竞争力是老总张勇的个人领导力。“海底捞”老总张勇确定了公司的经营方针，创造了企业文化氛围，以“员工一家亲”为基础，在工作中像家庭成员一样，并没有很多上下级的隔阂。在这种文化氛围中更容易让员工有归属感。Ø“海底捞”的核心竞争力是其中高额的薪金及福利。这样使得更多的优秀员工流入“10海底捞”，员工的积极性以及服务质量会相应的得到较大提升，顾客更加满意，口

6、碑上升，名誉度打响，产生一系列效益。Ø“海底捞”的核心竞争力是其企业文化氛围。在把员工当成家里人，给他们权利，给顾客提供高附加值的免费服务等。在这样的环境下员工感觉轻松和谐，顾客能够感同身受，在一个轻松愉快的环境下进餐。Ø“海底捞”的核心竞争力是由于管理方式上的正确性。其以高福利的激励模式，以顾客满意为考核制度，拥有健全的提升空间等。2.3定义“海底捞”的核心竞争力：1）“海底捞”的核心竞争力是坚持“以人为本”的经营理念。①称其为核心竞争力的原因：1）创新特点：在行业竞争环境中，对员工的高工资和高福利待遇

7、以及对顾客的免费服务是其创新点；2）难以模仿性。每个火锅店都有自己的一套管理体系，不能快速进行变革。在时间价值上，其他火锅店很难模仿。更难将其“以人为本”理念难以在其植入该企业。3）“以人为本”一方面提供一个理念，在这个理念下具有更多的具体的支持行为。另一方面其很多行为是可量化的。2）“海底捞”以人为本可分为两个方面：内部对员工的以人为本，外部对顾客的以人为本。3）“海底捞”以人为本的具体措施：Ø对内部员工的措施：管理者首先确认以人为本的管理目标将这个目标渗透到组织文化之中，成为每一个“海底捞”人的信念。

8、在员工选拔环节，很多员工是由原来的员工推荐而来，给与老员工充分的信任。将员工满意加入店长考评中，使得各个员工能够有当家做主的感觉。在人员培养阶段，管理层的选拔大都是通过基层选拔上来，管理层就是一个对基层员工的榜样。使得很多员工有一个信念：只要足够优秀能够升职。在员工激励方面，采取物质激励与精神激励相结合。物质上有：中高工资和高福利待遇奖金等，精神上有升职潜力，平等信任的文化氛围等。Ø10对外部顾客的措施：首先给顾客营造一个类似