海底捞启示用户体验创新太难

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1、海底捞启示：用户体验创新太难金错刀    2009-9-1517:52:20专栏作者金错刀的专栏金错刀，中国企业家研究总监，著有《快品牌》。·海底捞启示：用户体验创新太难  -2009-9-15·李开复给谷歌留下的“遗产”  -2009-9-7·“框计算”更像一个营销词汇  -2009-8-20·结盟是否会令雅虎重走衰落之路  -2009-7-31·消费降级时代的财富机会  -2009-7-16的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区3亿左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜

2、也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞表现一般，成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决，当海底捞这个小公司以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用

3、户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书店。第三极书店一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面有大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合

4、作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡？海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的三十多家分店，大多都人气火爆。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预

5、定或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一，而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬，换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小

6、公司由此伟大起来。海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：如何让员工全心全意地征服顾客的心？1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德.特德洛教授在在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。”所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非（搜狐）、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张

7、瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT（关键时刻，MomentofTruth）理论。什么叫MOT？北欧航空公司（SAS）前任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万

8、名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关