品牌再定位--麦当劳品牌“变脸”

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1、品牌再定位－－麦当劳品牌“变脸”2003年9月25日，麦当劳中国全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，由原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨感觉，全面更新为“I’m　LOVIN’it”（中文版：我就喜欢）嘻哈一派，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。这次活动是麦当劳全球同步的更新活动，自2003年9月2日于德国慕尼黑首发，在短短十余天内全球120多个国家的麦当劳陆续加入了更新行列。　　正如麦当劳所言，“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑，是麦当劳第一次在

2、同一时间、在全球120多个国家联合起来用同一种广告、同一种信息来进行品牌宣传。从某种意义上来说，麦当劳此番兴师动众的品牌大调整并不仅是一次简单的“变脸”，事实上，它应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳居然冒险的放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。此举一出，立时在业界掀起了轩然大波。前奏　　众所周知，万宝路当年也是借力品牌再定位一举成名。最初的万宝路是一种女士香烟，以年轻时尚女性为目标诉求，在市场一筹莫展的情况下，大胆革新品牌定

3、位，转攻男性市场，因切合男性烟民旷达野性的心理而使市场销路一路攀升。与万宝路有所不同的是，麦当劳的品牌再定位并不似万宝路潇洒的一步到位，它走的是“壳牌路线”，壳牌从1887年开始使用标识后，先后历经十次变化，但每次均保留了LOGO的核心元素——贝壳，它体现着壳牌对新观念、新产品和新方法的执着追求，这是一种典型的渐进式的品牌再定位，在循序渐进中实现品牌形象的更新，而不至于原有忠实顾客群和新集聚的目标市场在观念接受上感觉比较突兀。　　显然，麦当劳在品牌再定位的实现方式上还是颇为审慎的。　　但我们不禁要问，竟然品牌再定位如此冒险，麦当劳又为何要走

4、此招险棋。正所谓“山雨欲来风满楼”，麦当劳掀起此番风雨的背后实在是迫于诸多的无奈。　　（1）品牌利基市场转型　　一直以来，麦当劳聚焦的都是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功的确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但时至今日，麦当劳在以家庭为品牌利基的道路上已行走的颇为艰难。“家庭”市场的丰厚利润一直都为各大快餐品牌所觊觎，竞争者的大量涌入使得麦当劳吸引其顾客的举措显得越来越力不从心了，彼此间的“新品战”“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄。而伴随着行业光景的日趋清淡，已趋成熟的消费市场却是日见挑剔，他们对产品和服务要求的苛刻迫使着企

5、业不断增加对产品和服务附加值的投入。麦当劳是以“儿童”为标杆启动家庭市场的，这种方式的巧妙曾一度倍受市场的推崇，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非盈利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。　　成本高，利润低，“家庭”市场已是形同鸡肋，而在此间，麦当劳看到了一个不容忽视的消费群体正在快速崛起，这就是其双向定位中所聚焦的“年轻人”市场，年龄在24岁到35岁间的核心消费群体。随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的

6、现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系，与传统的利基市场相比，新兴的“年轻人”市场显得异常的“优质”，他们集聚着较其他细分年龄段顾客更为旺盛的消费能量，并且由于这一群体尚在建构成型中，他们显得并不挑剔，一般只要卖场的环境、氛围适合他们就可以了，因而，麦当劳需要额外摊付的成本并不沉重。　　（2）市场颓势“软着陆”　　近一年来，麦当劳全球大幅的关店裁员吸引着世界的目光，自2002年12月5日，麦当劳公布股价三年内下跌了60%以上后，麦当劳声誉便开始陡转直下。为扭转颓势，重掌帅印的

7、坎塔卢波于2003年4月宣布了他的“全球复兴计划”，计划中所推行的“不提高就出局”的评级系统，就是要过滤掉一切表现不佳的门店，麦当劳正式开始了“全球瘦身”。　　麦当劳在整个2003年的上半年度中一直承受着大势关店裁员所带来的巨大阵痛。在2002年的第四个季度，麦当劳仅在全球关闭了175个快餐店，就连同相应的公司重组耗去了它3.9亿美元的巨额费用，这直接造成了其第四季度的亏损。但是无庸置疑，在前任格林博格创造的遍布全球的121个国家的3万多家快餐店的神话中，真正表现不佳的门店又岂以百计，麦当劳若真的要大刀阔斧，一挥而就，伴随着门店压缩所产生的

8、巨额市场退出费用将难以想象，一旦危机蔓延到资金链，麦当劳势将永无出头之日了。　　强行着陆于麦当劳无疑是一场灾难，麦当劳显然不得不考虑基于现有市场基础上的求全之策。这里就不得不重提