总裁的领导风格

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1、论总裁的领导活动——“总裁不是专家门诊”的感悟现代社会是知识经济时代，信息技术高度发达，人们的思想、观点、知识交流的速度大大提高，需求多样性、管理的不确定性也在增强。作为现代管理者，要求我们不仅成为一个管理者，而且更要成为是一个领导者。管理活动强调的是遵从，领导活动强调的是变革和创新，在“总裁不是专家门诊”的案例讨论中，“身为青啤总裁的金志国，当青啤的文化、组织、使命、方法都得到调整之后，他说真正回归到了总裁的位置，终于有70%的时间是做自己的工作了…”。总裁的职责是领导者的角色，而不是管理者的角色。尼克松在

2、《领导者》一书中提出领导者与管理者的区别：（1）领导者做正确的事，管理者是把事情做正确；（2）领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天；（3）领导者代表历史的方向，管理者代表一种过程；（4）领导者即使下了台，仍然有追随者；管理者没有了管理对象，就什么都不是。在传统的管理活动中，通过计划、组织、控制等手段，合理组织人、财、物要素资源，从而提高组织运行的效率和效益，这是管理所追求的目标。在这里，人只是实现利润的工具，是被管理的对象。现在认为，领导活动与变革和创新是密切联系的。甚至可以这样说：领导即变革和创新。领

3、导关注那些阻碍组织实现长远目标的不确定因素，通过机制创新和秩序重建来消除这些不利因素。组织只是实现目标的工具，人是实现目标的根本。1998～2001年青岛啤酒实行粗放扩张的"做大做强"战略，4年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，酒厂数量5年内扩张了10倍。在辉煌的背后，青啤隐藏着大规模并购带来的巨大的失控风险与整合压力。从2002年开始，金志国担任青啤总裁，青啤的口号由彭作义时期的"做大做强"变成了"做强做大"，看似不经意的顺序调换，却反映出青啤战略由"

4、外部扩张"向"内部整合"的重大转型。通过整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利能力。“内部整合”战略转型的成功，本以为会让金志国感到满意和高兴，没曾想他最深的体会却是：“大家感觉我很累，我自己也感觉工作很忙、很累。任何事情都要向我请示。副手排着长队等着解决问题，离开公司之后，电话也会随时随地追着我”。由此金志国明白，此时青啤的管理思路存在问题，必须进行机制创新和秩序重建。变革和创新具有复杂性、模糊性、不确定性等特点，他不但要拿出领导的魄力和胆识，还要敢于承担失败的风险责任。在当今责任

5、缺失的社会环境下，更难可贵的就是现代管理者自身能够主动地做出改变。并且要想法设法以最小的代价来实现机制创新和秩序重建，实现组织的战略目标。青啤总裁金志国是怎么做到的？首先是解决"人治"--把金志国在管理这个公司，变成一种机制在管理。同时，金志国又把自己“报时人”的角色进行了改造，公司有一个“管理时钟”，什么时候该研究战略，什么时候该做市场，人员怎么分配，都由时钟说了算。金志国订立了200多项管理制度和190多个管理流程形成的管理系统，使公司实现了顺畅有序的运转。整个的制度在动转，谁在干，该谁干，怎么干，都很清

6、楚。在管理者眼中，用人的标准就是听话、少说少想、多干活的干部。而金志国认为，有才能、创新能力强、有想法的、能够适合于“整合做强”这个远景目标的干部才是合格人才。在半年内，将集团8个事业部的总经理换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，不少被撤换的人曾是他的老领导、老同事。创新和变革总是要在一定环境中进行。既有政治、经济、文化、自然等方面的宏观环境，又有涉及思想观念、行为方式和旧的制度等微观环境，这些构成领导环境。领导者在客观环境面前可以发挥主观能动性，很好地利用、改善领导环境。任何创新和变革必须在适应或有效

7、改善外在环境的前提下，才能获得成功。在案例中描述到“…那两年，我在总部主要是充当了一个牧师的角色，给大家洗脑；在基层我是充当了一个教练的角色，教大家方法…”。按常理来说，可以把“教练的角色”交给副手去做，但是金志国却亲自去干，哪怕越权，哪怕70%的时间是在干别人的活。为什么呢？因为，作为一个优秀的领导者都会把革新的成败与环境力量的相关性置于重要地位。随着青啤的文化、组织、使命、方法都得到调整之后，此时的金志国，他成了公司里管理权力最大，却在做事上权力最小的人。他不在公司，公司照样可以运转。8年过去了，金志国没

8、有辜负青啤人和社会对他的期待。青啤不仅没有随彭作义的离去而停滞不前，而且在金志国的领导下更加辉煌。通过规范管理制度，重塑企业文化，成功地整合了原本松散的青啤帝国，把青啤从计划经济体制下的“狗”转变为市场经济中的“狼狗”。青岛啤酒年销售收入从2002年的69亿元增至2007年的135亿元，晋升世界啤酒前八强。　　可以毫不夸张地说，金志国再造了青啤！在青啤的案例中，得出只有总裁的领导活动有效的实施起来，