唐骏：先做管理后做领导

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1、唐骏：先做管理 后做领导成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。在微软中国，我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。我可以再多做一些就是，在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在我的领导风格上，如果用两个字总结，那就是激情。不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。　　“领导力就是榜样”　　我任微软中国总裁刚开始的一段时

2、间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么？他们觉得，激情更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们就不是很容易接收我的激情，结果我要的激情他们没有。他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说，我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一个房子一样，可能不好看，但毕竟是个房子，如果你不试图建立这个

3、房子，你这个大房子就永远建立不起来。也就是说，你过多的用领导，而不用管理的话，你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的，但必须要紧密结合在一起。所以，一个企业刚刚开始的阶段，就要实施激情管理是不成的，首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入激情。我到一个企业去，我绝对不会先讲激情，没有机制，我绝对不会做领导。我先得要观察，进行了解，企业有没有规范很关键，没有规范，我们先把规范建好，大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。　　产生新鲜的主意　　未来企业的模式，将会是一种

4、充分发挥个人创造性的模式。创新成为企业不可缺少的元素。我追求的激情，是一种创新。产生新鲜的主意，需要轻松的环境。我在公司里面让我们的员工经常感觉到有一种成就感，如果员工告诉我他觉得做错了事，我不会骂他，但他得要告诉我，下一步我们怎么样才能把工作做得更好,并不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围，在这种氛围里面，大家做得很多很多。基于此，我在不停地塑造着环境，以关怀员工为出发点，了解每个员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的关怀。但这要有个重点，即首先应专注某些主要方面。其中一项是处理信息、使用信息；其次，创立导致有结果的条件，还要有创造性，

5、能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，自己持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护自己作为领导者的地位。表现在安排工作时，我反复地向员工们讲清楚做某项工作的目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些领导者认为“下属干好当前的工作就行了,没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对任何一个企业的

6、发展都是不利的。唐骏：我就是圆心，等距离的艺术　　如果公司是一个圆，CEO是圆心，那么剩下的所有员工都必须站在圆周上。唯有如此，才能保证CEO到每个员工的距离都是相等的。　　　　骏思俊言　　　　　　　　任何过于亲近或疏远的关系，在中国这样的社会环境中都有可能造成不必要的误会，甚至对管理产生影响。　　公司所有的员工都是在圆的周边，我在圆心。我和每个员工的距离都是等距离的。这是最简单的距离，也是最艺术的距离。　　　　离开微软已经有一年半的时间了，我周围的一些人很惊讶，说我变了，变得亲切，多了份温情了。他们发现我现在会经常和我过去微软的部下、员工一起吃饭

7、，喝茶，聊天，还有人怀疑我是不是我在盛大工作得不开心……有个员工甚至和我抱怨，说我当年给他做证婚人时的证婚词有些老套，没有现在给别人的做得好，轻松、幽默而愉快。现在我做证婚人时更像个老朋友，亲切而真实。　　　　证婚词变味了　　他把我给当年跟随我来中国创建微软全球技术中心的一个经理的证婚词记录下来发给我，看了以后，我才发现味道确实变了：　　kevin的婚礼致词：　　3年前的一个下午，我收到了kevin一个非常严肃的电话，邀请我吃饭，认识kevin10年，我请过kevin72次，可kevin从来没有请过我一次，不对，他还真请过一次，虽然最后还是我付的钱

8、。　　晚上我如约去吃饭了。你们知道，马克思有句名言，很多低级的男人经常通过身边的女人来提高自己的身价和地位，kevin也犯