企业的竞争力不仅仅局限于企业自身

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1、企业的竞争力不仅仅局限于企业自身，而是更多地体现为一个企业对外部资源尤其是上下游合作伙伴以及整个产业价值链的整合能力。　　·优秀的企业肯定是全能冠军而不是单项冠军，一定要保证各项指标的均衡，而均衡恰恰是最好又最难以把握的。　　·树立科学的发展观、实现企业的可持续发展，就是要立足当前，着眼长远，充分把握环境变化，实现各项指标的平衡与协调发展。　　点题：　　可持续发展已经成为当前我国经济社会发展的根本指针。就必须以自身的可持续发展做保障。作为市场经济运行的主体，　　环境变化呼唤企业走可持续发展之路　　记者：江苏移动在全国较早地提

2、出了可持续发展的战略思路，当时基于什么样的考虑？　　王建：我们研究世界500强企业发现，很多曾经名噪一时的企业后来都逐渐消失了，如何保持基业常青，是摆在每个企业面前的重要课题。　　从国内市场环境来看，竞争日趋激烈，企业面临的压力越来越大。主要表现在：由过去的单一业务向多元业务拓展；由单纯靠投资拉动的粗放型经营逐步向依靠管理水平提升的集约型经营跨越。以前中国移动的优势在于规模大，但随着市场的逐步开放、竞争的逐步加剧，市场竞争已经进入了一个新的阶段，并不是谁的资金雄厚，谁就能掌握竞争的主动。而且，企业的竞争力不仅仅局限于自身，而

3、是更多地体现为一个企业对外部资源尤其是上下游合作伙伴以及整个产业价值链的整合能力。也就是说，市场竞争已不再是简单的企业与企业之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争，竞争的态势越来越复杂。　　从企业内部来讲，现在的竞争已从表层的业务和服务的竞争，逐步演化为更高层面的管理水平和人力资源的竞争，直至最根本的企业文化的竞争。　　企业内、外部环境的不断变化，客观上要求我们必须进行企业战略的选择。　　全面认识企业可持续发展战略的内涵　　记者：作为企业的管理者，应该如何正确理解企业可持续发展战略的深刻内涵？　　王建：农民种庄稼会遇到“大

4、年”、“小年”，如果天气好、风调雨顺就是“大年”，如果遇到自然灾害就是“小年”。很多企业的发展也有“大年”和“小年”之分，企业如何避免在发展过程中出现这种忽高忽低的现象，是一个不容忽视的问题。　　从外部环境来看，我们必须把一些重大外部因素对企业的影响降到最低，比如宏观调控、经济周期等等。企业的“大年”、“小年”很大程度上是人为因素造成的，并非完全受外部环境的影响。优秀的企业肯定是全能冠军，而不是单项冠军，一定要保证各项指标的均衡，而均衡恰恰是最好又最难以把握的。如果牺牲了长远利益，耗费了过多的企业资源换来短期内的高速增长，那

5、么这种增长是不健康的。有些企业的发展呈锯齿型，一年中有好几次波折，为了完成既定指标、赢得短期的市场竞争，拼命地作出短视决策。这些企业的发展是不能持久的，worldcom的倒闭就充分说明了这一点。企业是长久的事业，不能因追求表面上的虚荣而过多牺牲企业长远发展的资源。　　从内部管理来看，要实现均衡发展，企业就不能求一时之快，而过度地开发市场。“过犹不及”，过度发展也是不健康的。作为一个管理者，如何引领企业健康发展、正确对待市场竞争，是对领导者素质、水平的一个重要考验。企业要想在服务、业务上为客户带来更多的价值，就必须保证其发展是

6、可持续的。经营理念要稳健，不急不躁，稳扎稳打。否则，只会在市场上搅浑水，既不能为营造良好的市场环境作出自己的贡献，也不能真正使自己做大做强。这就要求我们跳出低层次价格战的泥潭，探讨实现可持续发展的有效途径。这里有对政策的准确把握、对市场规律的深刻理解等，更重要的还是对企业经营本质上的认识，如果在市场竞争中不能准确定位，最终受到损害的还是自己。　　企业可持续发展的核心是“增长”，关键是“资源的可持续”，前提是“科学的增长管理”。企业要实现可持续发展，要求企业管理层根据自身资源状况，进行科学的增长管理决策，并通过这些决策的贯彻实

7、现资源的扩张。　　如何确保企业可持续发展战略的实施　　　对于中国移动这样的大企业，一定不能有“通吃”的概念，要找到自己的市场位置，分清楚自己的目标客户群。苏州移动的资费比对手高20%～30%，但仍然保持了70%的市场份额，靠的是品牌竞争力，即为客户创造价值的能力。有时候不是你的目标客户，你非要拉过来，只会造成市场的混乱和企业战略目标的迷失，不利于企业的长远发展，也不利于产业的良性循环。市场竞争越是深化，就越要找到自己的位置，否则，别人干什么你就干什么，一味地被对手牵着鼻子走，核心竞争力从何谈起？　　因此，市场开发必须走服务、

8、品牌之路。企业应该追求高品质的服务，通过业务创新和管理创新实现长远发展。千万不能陷入低层次的价格战，要善于发现和扩大自己的比较优势。要研究如何使企业的服务显性化，使企业的投入能让客户真正得到实惠，感受到它的价值。　　其次，对投资要进行合理的把握。如果对市场过度开发，就会导致话务量增加，而话