大润发如何击败对手

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1、大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。   结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾

2、客的购物天堂。从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。   事实证明，黄明端赌对了。7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，20

3、10年单店销售额为3.23亿元。在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。   黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄

4、带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。   “说他是大润发的乔布斯一点都不为过，整个大润发的权力结构就是围绕Peter（黄明端英文名）转的，他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。   你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际（Euromonitor）提供的数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，去年总销

5、售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。2005年至2010年间，该市场以8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个，而在中国这个数字仅为2.4。   大润发在2009年迎来大爆发。当年，大润发（包括欧尚）营业收入即达454亿元，占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%）。同时在单店销售额方面已成第一。更值得关注的是，当沃尔玛在中国

6、深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时，当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时，大润发则几乎没有出现过类似丑闻。   “他是一个能创造Dynasty（朝代）的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。   “没有菜鸟，也没有慈善家”   黄明端并非大卖场老将。事实上，41岁前，黄几乎从未逛过传统市场、大卖场，此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990年代末台湾纺织业日薄西山，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，转向投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）。曾和黄明端同

7、在润纺工作的台湾科技大学企管系主任林丙辉回忆，黄对工作极为投入。黄在当生产中心主任时，常会半夜二三点起床巡视工厂。“大家都知道，有黄主任在，没人敢混。”林丙辉说。   创业初期，大润发高层均无零售业经验，但几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。   由于具有工业地产的运作经验，黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。

8、黄明端发现，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。   黄明端展现了惊人的学习能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第