从大润发的成功看国内连锁超市核心竞争力

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1、从大润发的成功看国内连锁超市核心竞争力1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司1997年，在润泰纺织平镇厂的旧厂房里，创建了大润发的第一家门店—台湾平原镇店1998年7月，在上海创建了大陆第一家门店2000年，大润发已有15家门店，会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万2001年，润泰集团释放出67%的大润发股份，与法国欧尚集团合并，使大润发变成外商合资公司2003年，大润发在中国大陆门店总数增至40家。并拟以每年20家的速度增设新门店2005年，大润发陆续买回分店股份，并将所有门店统一更名为“大润发”2010年，大润发（包括欧尚）在中国共拥有门店197家，超

2、过186家的家乐福和沃尔玛销售规模高达561亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。是什么让大润发后来者居上，成为中国连锁超市的领头羊？是什么让中国的顾客这么青睐大润发？大润发的营运团队均不是零售行业出生，从最开始的照搬麦德龙，到模仿家乐福，到疯狂的学习欧尚。大润发在成长的过程中，自主创新，建立了一套特有的，吸百家之特长的管理模式。l在商业方面1.总部和门店均权制大润发充分吸收美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式

3、，创造了均权制度。使得门店和总部具有同等的采购权，调价权和商品结构调整权，这一政策使得门店能够根据当地市场变化，及时调整商业模式和商品结构。“树上有只鸟，在大润发不管谁先看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来”。可是在沃尔玛和家乐福等企业必须先打报告请示，等到总部同意后，鸟早就飞了。2.强势的季节性促销季节性促销永远都是连锁超市门店带给顾客的头号惊喜的方式。在每个大润发的门店，顾客一进来看到总是大量的季节性商品促销活动。依靠着大润发强大直采能力，这些应季的商品总是品种丰富的，价格低廉的，货源充足的。在温馨提醒顾客季节到来的同时，又刺激了顾客的购买欲望。3.价格的优势价格永远都是消费者最在

4、意的。在大润发的每家门店，都会有6—7人的价格调查小组，这个小组每天的工作就是针对商圈里的竞争对手进行价格调查。针对敏感商品，必须按照市场调查结果每天调整一次价格。大润发习惯以买断生活必需品的方式大打价格战。以某酱油供应商为例，其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元，竞争者品项售价为每瓶5元，大润发则以包货(一切费用全免且不退不换)的方式买断经营，令其售价低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。4.合理的商品结构商品结构往往是被很多国内连锁超市忽视的环节。在大润发，商品结构分为可选商品，必选商品和堡垒商品。可选商品可由门店根据需要选取。而必选商品则由采购而定，

5、门店无条件执行。堡垒商品则是在必选商品中选取销量大的，民生用品和季节性商品，并保证其绝对的价格优势。5.强大的采购能力和优化供应商专业的采购团队是连锁超市一把强大的利剑。在大润发，长期有对采购系统的培训，打造了一只专业的采购团队。与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007年前后，当时市场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无空间，但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会暴增。于是，大润发挑选了最具

6、实力亦最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后，“999元电动车”抛向市场，引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。6.会员制度大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，时至今日已拥有超过1500万名会员，会员体系的消费能力通常能占到大卖场1%至1.5%营业额。好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本，这个体系

7、通常会耗费营业额的2-3%。在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。l管理方面1.卖场细节管理专业的卖场管理基本功。大润发基本功概括为FCCA。即Full(饱满，商品的量感陈列)、Clean(清洁，设备、商品等边边角角的清洁)、Clear(标识清楚)、Atmosphere(商业氛围的营造)。如果能做到这些，消费者停留的时间会有所加长，购买的商品也会增加。2.总部对门店的实时监控在门店管理细节及管理制度方面，大润发总部有着自己的监控体系