卓冠祺团队与冲突管理

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1、团体与团队团体与团队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能正式团体（FormalGroup）指挥团体任务团体非正式团体（InformalGroup）利益团体友谊团体团体的种类团体发展的阶段资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,7th,PrenticeHallInc,2001团体行为模式团体所面对的外在条件团体成员所形成的资源团体结构团体的运作过程团体任务绩效与满足感资料来源：StephenP.Robbins,“

2、OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992角色实际行为与态度角色认同角色期望角色知觉角色角色角色A角色B？角色冲突规范从众行为夸张的顺从权威研究要受试者伸手进盐酸里要受试者泼硫酸到研究助理的脸上受试者经过躺在路上的病人，有多少人会停下来救他。规范的形成n社会赋闲效果（SocialLoafing）个人在团体中会花较少努力个人生产力团体规模团体规模n综效（Synergy）综效＋加成效果－社会赋闲效果n社会助长效果（SocialFacilitation）绩效佳—简单、例行任务绩效差—任务复杂、需要注意力团体绩效团体与团队A、团体1.团体的形成因素

3、2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能团体决策的优缺点优点1、取得更为完整的信息和知识2、增加多样化的观点3、提高对最终决策的接受程度4、增加决策的合法性缺点1、浪费时间2、要求服从的压力3、由少数人把持4、责任界定不清解决团体迷思之法团体与团队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能团队的种类分享信息集体绩效中性（有时负向）正向个人个人和共同随机和变异互补工作团队

4、工作团体目标综效责任技能团体与团队之差别冲突与协商A、冲突的意义1.冲突的定义与层次2.冲突的不同观点3.建设性冲突vs.破坏性冲突B、冲突过程C、协商策略与过程D、管理意涵冲突与协商n个体冲突（IntrapersonalConflict）n人际冲突（InterpersonalConflict）n团体冲突（IntragroupConflict）n跨团体冲突（IntergroupConflict）冲突的层次n传统观点：有害且必须避免的n人群关系的观点：自然发生且不可避免的n互动观点：提升绩效不可或缺的冲突的不同观点冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准为何？冲突是否带来学习与成长？正视冲

5、突冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源逃避冲突冲突的评估标准协议(Agreement)关系(Relationship)学习(Learning)冲突是有潜在建设性的从冲突到学习冲突必须是被讨论的冲突反映了相互依赖关系必须培养冲突管理技能n建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的冲突。激发才干和能力带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协力建设性（功能性）冲突n破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突耗费时间过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组

6、织的时间与能量可能要付上极高的经济和情绪上的代价制造“我—他们对立”的态度导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性（失能性）冲突冲突的过程阶段Ⅰ潜在对立或不兼容阶段Ⅴ结果阶段Ⅳ行为阶段Ⅲ意图阶段Ⅱ认知与情感先前要件沟通结构个人变项知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图竞争合作妥协退避顺应冲突明显化各方的行为他人的行为增进团体绩效减低团体绩效情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的停滞的对改变没有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低冲突水平高冲突与绩效竞争(Competing)规避(Avoiding)妥协(Compromisi

7、ng)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)冲突处理意图之向度合作冲突理论合作性目标迈向合作信任与依赖讨论与双赢竞争性目标挫败或短暂胜利怀疑与猜忌规避与非赢即输良性循环合作目标双方期望对方有互动以符合自身利益信任与依赖相信所付努力与所冒风险会得到回报可以依赖对方