PMP考试知识点精要及公式指南

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1、PMP®考试知识点精要及公式指南基于PMBOK5组织结构实施整体变更控制(M)分为职能型、矩阵型、项目型，PM权力依次变结束项目或阶段(C)镀金：团队主动提供额外范围，是一种失败(打印背诵版、浓缩的都是精华，切勿带进考场)大，矩阵型沟通复杂/多头领导/资源利用率高/坚决反对范围蔓延和镀金跨职能解决问题项目章程：必须有，为PM授权尽早任命PM，可参与起草项目章程，不能签发项目时间管理组织过程资产OPA与事业环境因素EEF规划进度管理(P)OPA来自组织内部，包括流程和知识库，与项SOW：未来产品描述，可来自内/外部定义活动(P)项目目双向影响；EEF来自内外部，单向

2、影响项目项目管理计划：3个基准、13个子计划排列活动顺序(P)临时的，有开始有结束估算活动资源(P)创造独特的产品、服务或成果项目生命周期变更请求：纠正措施/预防措施/缺陷补救/更新估算活动持续时间(P)渐进明细,需求和计划都是渐进明细的就是把项目分阶段，阶段数量可多可少，阶段之制定进度计划(P)，产生进度基准间可顺序、交叠或并行。项目生命周期分为预测所有变更必书面记录，必走整体变更控制流程，控制进度(M)项目管理多重约束型、迭代和增量型、适应型三种，灵活性依次增PM/CCB/发起人都可能有权审批成本、时间、范围、质量、风险、资源、客户满加定义活动：继续分解工作包

3、意(这是项目成功标准)，各约束的优先顺序由管启动会（kick-offmeeting）在所有规划过程做完理层定,每个项目都不一样产品生命周期之后召开，统一目标明、确责任、鼓舞士气紧前关系绘图法(PDM)，即节点法AON概念>成长>成熟>衰退>退出（了解即可）1)结束开始FS(常见)项目集项目范围管理2)开始开始SS彼此互相联系、协调管理的一组项目，项目集中5个项目管理过程组（在每个阶段都要执行）规划范围管理(P)3)结束结束FF的项目必须彼此紧密关联，如，电力类项目或者启动(I)收集需求(P)4)开始结束SF(罕见)跟同一个产品相关的各项目规划(P)定义范围(P)执

4、行(E)创建WBS(P)，产生范围基准箭线图法(ADM)，活动在箭头上，有虚活动项目组合监控(M)确认范围(M)图形评审技术GERT：允许循环项目集或项目的组合，可以没有必然关联，如共收尾(C)控制范围(M)里程碑：便于管理，历时为0享供应商或资源的项目放到项目组合中提前量：活动在前置活动结束前开始10个知识领域原型法体现项目渐进明细的特点，多用于适应型滞后量：活动间的时间间隔运营项目整合管理生命周期模型估算活动资源：确定活动所需资源数量运营是持续、重复的，也是为满足组织战略，与项目范围管理估算活动持续时间：确定每个活动所需时间项目在几个点上有交叠，如项目产品交接

5、或产品项目时间管理范围说明书代表干系人就范围达成的共识，包括类比估算：自上而下，快，专家判断的一种，项线升级项目成本管理6项内容目早期做项目质量管理参数估算：基于历史数据的数学模型，估算者不项目管理办公室(PMO)项目人力资源管理工作分解结构(WBS)需有经验提供政策、方法论和模板项目沟通管理估算项目时间：计算关键路径上所有活动提供支持和指导项目风险管理估算持续时间时不考虑日历，安排进度时才基于管理共享资源、协调沟通项目采购管理日历分为：支持型/控制型/指令型三种，控制力逐渐项目干系人管理增加总浮动时间：不影响整个项目工期的前提下活项目信息动可被耽搁的时间.基于项

6、目的组织PBO工作绩效数据是执行中收集的原始数据；工作绩自由浮动时间：不影响后续活动最早开始时间的PBO中的大部分工作都当成项目做，各种组织效信息是控制过程整合出来的；工作绩效报告是前提下活动可被耽搁的时间结构中都可建立PBO综合汇编出来的，用于辅助决策WBS词典：针对工作包详细描述要完成的工作关键链：考虑资源约束的关键路径，PM关心项商业价值项目整合管理WBS中工作包最小目缓冲和接驳缓冲指组织所从事业务的全部价值，包括有形无形制定项目章程(I)的，运营、项目、项目集和项目组合都是为了实制定项目管理计划(P)范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典资源优化（资源不

7、充裕，重新排进度）现商业价值指导与管理项目工作(E)确认范围根据项目管理计划检查工作，发起人和1)资源平衡：幅度大，可能延长关键路径监控项目工作(M)用户验收，关注客户接受2)资源平滑：只调整浮动时间，不改关键路径PMP®考试知识点精要及公式指南活动旧版.趋势图：跟踪进程找趋势，可用于预测I：Informed，需要被通知进度压缩（都会导致风险）成本基准：是一条按时间段分配资金的S曲线，标杆对照：内部外部项目都行，别的领域也行人员配备管理计划：团队成员何时/如何加入/1)赶工：可导致成本增加(如，增加资源)不是一个值实验设计(DOE)：同时调整多个因素，看对目标如何

8、遣散/如何