供应商选择评估与管理(I)

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1、供应商选择评估与管理如何制定产品与供应商战略80%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重产品细分高高低产品采购政策细分高高低产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型精简内部流程降低风险瓶颈型供应商伙伴战略型高高低产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战略制定过程专业化控制的元件伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计办公用品、MRO（间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成

2、本系统合作最大程度的利用杠杆作用标准化固定规模减少交易降低交易成本全球采购市场开拓和研究核心部件战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低较强的技术技能以专业的技能著称擅长外交具有鼓动性总成本管理技能好的系统技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力优秀的谈判能力积极和进攻能力能制定和实现进取性的目标人际交往能力强有权威性能熟练的应用策略和技巧能集中组织各部门的力量好的销售技能优秀的会议能力良好的人际关系能力战略性的思维案例：制定战略计划的模型收集数据分析

3、数据备选选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势竞争者的活动现有供应商活动潜在供应商活动主要规格产量价格指导二手资料实地调查产品目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估产品采购战略细分ABCA计划谁何时怎样哪一个什么适当的控制数据如：成本供应商管理关键理念先进采购系统产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用

4、部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑误区1、低单价2、杀价3、价格谈判（技巧型）4、回扣（不信任，强调控制）5、频繁更换人员预防腐败6、拖延供应商货款，作为常用融资手段7、延长供应商货款，作为战略融资手段寻找供应商发现潜在供应商：供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织供应商选择5大方法成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点选择目标描述设立供应商选择标准分类标准分类选择综合决策选择目标描述要点设

5、立供应商选择标准要点分类标准要点如何分类选择成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点标准的成本量化提问的方法基础计算方式成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点标准的权重供应商评分提问的方法设立标准的权重要点供应商评分要点成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点风险来源概率评估影响评估系数计算提问的方法要点成本量化法决策法综合计分法风险评估法机会评估法要点机会来源概率评估影响评估系数计算提问的方法要点选择供应商选择供应商投标（投标的前提条件）：对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须

6、足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。市场必须含有足够数量的竞标供应商。附：投标是选择供应商的最有效方法。选择供应商投标（投标的前提条件）：组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得到合同，同时也愿意竞价取得合同。运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格前有时间获得和评估标的。这段时间通常是30天。但是，

7、利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩选择供应商投标（需要谈判的情况）：不可能确切地估计成本的情况。有高技术需求时会经常遇到这种情况，因为产品开发和生产时间较长，还有就是当经济形势不明确时，也会产生这种情况。价格并不是唯一重要的。比方说，质量、进度以及服务都可能成为具有同等重要性的谈判变量。买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议题。招标的几项建议仅向你认为有可能的供应商发标；技术要求应该全面、准确、

8、清晰；合法、公开地开展竞争；对所有投标及报价、对所有信息保密；不要利用供应商的错误来谋取利益；坚持让供应商一次作好投标，不鼓励修改投标。除非是新的，更优惠的供货条件，需要重新投标；与供应商合作解决存在的困难；尽快答复供应商；除了商务上的必要，不要过分感激销售人员；为创造性和深入谈判敞开大门。评估潜在供应商评价是否必要