蚌埠《绩效管理实战训练营》

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1、绩效管理需要解决的三大问题绩效制度的设计指标体系绩效合约指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题以事实为评价还是以感觉为评价的问题关键业绩和非关键业绩的问题短期利益和长期利益的问题短期考核和长期考核的问题长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化战略问题激励方向的问题与奖金挂钩的问题怎样让大家接受——认识的问题文化问题推行的问题目标设定的问题经理人的素质与认识“考核是枷锁”怎么操作才好——管理基础问题有无数据问题数据的可靠性问题数据的区分度问题绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩问题事

2、件检验法——对事件的评价工作事件检查法——对事件的评价360度评估法配对排序法——两个两个比较强行排序法KPI——关键业绩指标考核什么是目标目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财!时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢?我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？KPI的基本注意点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和限定以战略为导向指标是可以进行分解的指标分为公司指标、部门指标、个人指标有效性，成本与区分度某企业的考核指

3、标建立KPI体系的思路公司战略公司KPI部门KPI个人KPIKPI之间的关联性绩效合约指标如何分解指标的分解与落实谁的责任整体业绩还是个体业绩?——GMP的失败资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法分解的二种方法驱动因素分解责任人员分解按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部目标成本达成率材料不利差计划外加班人工效率可控制造费用差异率材料价差费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外

4、市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI

5、+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型直接分解关系间接分解关系分解KPI的四种常用的方法指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法指标结构分解法步骤1.确定上级指标2.分解为下级指标3.确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？DOAM分解法DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）唐骏的故事DOAM分解法案例行动方向D目标O计划A衡量指标M责任部门提高

6、应收款周转欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度法律室建立、健全财务制度财务制度计划达成率综合管理科报表数据提供按时提交财务报表会计科数据提供及时提供各部门需要的财务数据会计科DOAM分解法的注意点D—行动方向基本都按照动宾结构下一级的行动方向，对应上一级的行动计划下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准行动计划最好不要重叠行动计划要有侧重点贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同

7、事有哪些指标要求贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数客户投诉及时处理客户投诉重复发生次数现场质量问题及时解决及时交货率Y物料及时检验上线不合格缺料累积小时数设备配置计划完成N技术改造完成Y配合设备经理，提供参考意见贡献路径图法的操作程序明确上级指标下级识别自己与上级指标是否有关联度下级自己找自己与上级指标关联的指标流程关键控制点法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书培训

8、计划书的质量组织培训实施培训实施报告完成情况编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施培训制度制定与完善管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源培训内外部资源建立按照培训管理规定，建立相关培训档案培训档案的整理质量流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投