点组织结构与流程设计咨询模式介绍

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1、八九点组织结构与流程设计咨询模式介绍（6.0版）www.89mc.com八九点管理咨询有限公司二零零六年一月概揽中国企业进行组织结构设计和流程重组的必要性组织结构设计与流程重组设计指导思想与原则组织结构设计与流程重组方法组织结构设计和流程重组价值2概揽中国企业进行组织结构设计和流程重组的必要性组织结构设计与流程重组设计指导思想与原则组织结构设计与流程重组方法组织结构设计和流程重组价值3中国企业要进行组织变革和流程重组的必要性非基于战略设计企业组织架构,不利于企业战略的落地和执行非以关键流程为主导,僵化职能，条块分割、漏洞百出责权利不清，互相扯皮、效率低下职责不

2、到位，没有贯彻“事事有人做、人人有事做”的原则，在职责有漏项的同时人员闲呆严重设置重心不突出，客户服务及后勤支持配合度差，客户满意度低中国企业组织追求效率时忽视风险控制，不相容职位重叠，经营风险放大4中国企业法人治理结构存在的主要问题董事会机构设置董事会结构不合理，未设非执行董事、独立董事或比例偏低人员构成董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督考核激励没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度或执行不力信息传递董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和

3、可行性得不到保障5中国企业管理结构存在的主要问题部门设置与职责1）部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；2）部门间的横向协作、制约功能较差。岗位与授权1）部室因人设岗，岗位职责划分不清；2）岗位责权不对等，未建立清晰的授权体系和授权层次；3）对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限。人员构成1）公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；2）工作主导性、积极性不足，被动等待上级交代任务。考核激励1）发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；2）考核结果与晋升、处罚无关，与激励不

4、挂钩。信息传递1）没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释。6中国企业业务管理流程存在的主要问题1）一项业务由多个部门管理且职责不清，造成管理的盲目性；2）流程管理部门应具备的功能不完全,造成管理脱节。1）流程中缺少应具备的环节,造成工作中突发状况较多,工作被动,需要管理者充当“救火队”。1）合理授权不够,不同类型业务审批手续相同,不能体现监控的重点；2）业绩评估指标不合理,起不到监控作用。1）审批手续重复、繁琐；2）各流程手工操作较多，影响工作效率；3）管理信息系统没有全面使用、也未集成，

5、导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致。控制效率组织环节监控7发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织和流程管理能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”组织建设工作的重要性在提高随着市场竞争的日益激烈，不可测因素增多，企业必须不断地审视其组织结构和流程是否合理，是否有进行管理结构和业务流程重新规划的必要。由于行业、市场环境、战略目标的不同，需要有不同的组织结构来匹配，企业才能获得长期的竞争优势。公司的组织结构由企业的战略目标所决定，而一个企业的发展战略如果得不到有效的组织结构的支撑，企业战略的实

6、施也将受到严重影响。因此企业内部的结构重整、流程再造、以及战略定位都是息息相关的。8众多知名公司有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham9概揽中国企业进行组织结构设计和流程重组的必要性组织结构设计与流程重组设计指导思想与原则组织结构设计与流程重组方法组织结构设计和流程重组价值八九点公司团队介绍10组织变革与流程优化设计指导思想与原则——改进组织绩效战

7、略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯穿所有人的重大变革11市场/产品/服务信息反馈产业价值链及其关键增值活动组织变革与流程优化设计指导思想与原则——基于产业价值链的分析产品研发产品设计产品规划产品营销销售/分销产品服务产品市场调研产品市场细分产品市场选择产品系列定位产品技术开发产品应用开发新技术研究机械设计零配件设计电路设计解决方案设计技术文件编制品牌建立公共关系市场推广价格管理市场情报销售人员管理销售效绩管理分销渠道建立分销渠道控制

8、分销渠道维护产品保修和维修售后服务网络