渠道管理--案例分析：雅芳转型

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1、案例分析雅芳渠道转型之痛2006年2月22日，雅芳（中国）有限公司成为第一家由中国国家商务部批准的直销企业，被允许在中国市场上采用直销的方式销售产品。10天后，雅芳确认已经获得直销经营许可证，并宣布在全国范围内开展直销业务。第一张直销牌照对于雅芳的意义在于，可以利用这短暂的先机抢先布局率先进行直销。而没有拿到牌照的企业，根据规定，从2005年12月1日直销立法实施开始，都不能在中国市场进行直销活动，包括在这之前被允许的店铺+销售员模式。为了尽快获得牌照，除了雅芳之外其他所有的直销企业必须开始一项非常繁琐的工程——逐县进行网点申请以及逐省进行分支机构申请并接受审查，直至拿到直

2、销牌照为止。原因之一：1998年6月，我国出台了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，规定“外商投资传销企业必须转为店铺经营”，只有10家企业被允许转型。摆在企业面前的是两条出路：一是以店铺为主，但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。　　　　大多数企业选择了“店铺+推销员”的形式，所建店铺更多发挥的是展示和销售人员取货的服务网点作用，销售则主要依靠推销员来完成。　　　　雅芳选择了后者，成为唯一一家完全转向店铺销售、没有销售员的企业。因为雅芳大中华区总裁高寿康相信，直接进入零售批发的渠道，可以使中国雅芳尽快重新销售，尽快在中国市场上获得收益。

3、原因之二：2004年，加入WTO后的中国承诺加速直销立法，这一次，雅芳再次显示出了其特别的判断力，在众多外资企业争相为直销“团队计酬”的多层直销模式进行游说的时候，唯有雅芳提出了以“扁平化、非团队计酬方式”为特色的单层模式。这种单层直销模式的提出，也最终使国家在直销立法中禁止“团队计酬”成为可能，因为立法者据此确信，既然有一个直销企业可以抛弃团队计酬，那么其他企业也可以做到。雅芳此举至今依然被同行所诟病，他们认为雅芳破坏了目前世界直销行业通行的模式。不过，现在的雅芳可谓五味杂陈，因为牌照给它带来了新的混乱和烦恼——在雅芳销售收入中，有75%来自专卖店销售，雅芳已经成功转型成

4、为一家不需要依赖直销模式就可以生存的企业。雅芳已经“咬着牙”承担了自1998年转型以来的巨大代价，但是当期待已久的“直销”许可到来，却意味着新的转型压力。1、1998年国家的“一刀切”政策。雅芳是“乖宝宝”，严谨执行国家规定，在1998年转店铺经营的时候损失巨大，完全关闭了当时在全国的76家专卖店，进行调整；而在2000年第二次开店的时候，采用了加盟连锁的方式，同样损失了大量经销商和忠诚顾客群。   而在安利方面，它并没有因为国家的政策而去做实质性的改变和转型，只是运用巧妙的方式，加大了政府公关力度。2、雅芳在国内是单层次模式经营，而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取零

5、售利润，但在中国的销售过程中，经销商很难真正能够获得零售利润，都直接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主，经销商在安利最主要的收入是领导奖金和团队里的培训收入，真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满意的高收入，也愿意留在安利。3、在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益，而雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未得到传承。4、雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、经营思路等的不同。5、两家企业在经营的产品上也有差异，雅芳的主打产品是美容化妆品，安利的主打产品是健康营养品，这就导致了两家企业的经

6、营思维的不同。6、雅芳选择了营销人员开店的方法，而安利选择了公司开店，由于开店主体的不同，决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店，以个体开，个人的经济实力参差不齐，开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店，对普通社会顾客的销售很少，主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务，成了营销人员的“活动中心”，对事业又是一个新的促动。目前最主要的有“安利模式”和“如新模式”，安利模式又被称作经销商模式，就是将其最核心的直销人员转变成经销商，这些经销商除了可以销售产品获得佣金外，还需要承担服务顾客、帮助公司拓展市场等工作；如新模式是将核心的销售人员变身成为签订劳动合同的正式员工。

7、这两种模式的设置，都是希望在法律允许的范围内，对其原有模式做最小幅度的变动，而且模式设置的目的主要是应对法律对30%的提成比例的限制。在直销立法以前，通过发展下线等方式，直销人员中级别比较高者的总提成比例往往超过30%，而这也正是直销业的最大利益诱惑所在。在立法完成以后，对于超法定上限的提成比例部分，安利的做法是，将其作为经销商承担培训拓展市场的劳务报酬进行支付；如新的做法是将提成变成员工的底薪和其他福利。安利公司全国统一的收入分配表格，作为奖金发放标准：收入分配表净营业额资金比例16009%480012%