人大第五版管理会计学课件孙茂竹第12章

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1、管理会计学（第五版）中国人民大学商学院孙茂竹文光伟杨万贵第12章业绩考核与评价12.1业绩考核与评价系统12.2以企业为主体的业绩考核与评价12.3以责任中心为主体的业绩考核与评价12.4基于EVA的业绩考核与评价12.5基于战略的业绩考核与评价了解业绩考核与评价系统的构成要素及其相互关系。了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并掌握其与其他评价方法之间的关联关系。了解责任和责任中心的实质，掌握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。学习目标了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与评价的思路和方法。了解战略业绩考核与评价的不同模式，并掌握平衡计分卡

2、的评价思路和方法。12.1业绩考核与评价系统企业业绩考核与评价系统是指为达到一定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。业绩考核与评价系统的构成要素企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:评价主体评价客体评价目标评价指标体系激励机制评价主体评价目标评价客体评价结论评

3、价指标体系业绩评价系统各构成部分之间的关系评价主体是指业绩评价的组织者和实施者。业绩评价主体从管理会计角度讲，业绩评价主体分为二个层次：企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价企业上级管理层对下级管理层的业绩评价评价客体即评价的对象。业绩评价客体由于业绩评价分为两个层次，因此评价客体自然也就分为最高管理层和下级管理层。在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。谁能作为企业最高管理层的代表呢？是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部

4、门。谁是下级管理层呢？评价目标解决为什么进行评价的问题。业绩评价目标从股东角度看，企业的目标可能是股东财富最大化（股票价格最大化）；从企业职工的角度看，企业的目标应该是企业销售收入增长的最大化或自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是利润最大化。对于企业相关利益主体的不同目标的折衷，可以用实现企业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。长期稳定发展包含以下几个方面：为股东提供回报。关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。保持对债权人的按期偿付，不拖欠。关心社区建设，注重社

5、会贡献。12.2以企业为主体的业绩考核与评价追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。基于利润的业绩考核与评价指标基于利润的业绩考核与评价指标往往根据考核的需要而定，主要包括营业利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率和总资产报酬率等，而针对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析和评价企业的获利能力对其决策是至关重要的。基于净资产收益率的业绩考核与评价体系29杜邦财务分析体系体系以净资产报酬率为主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力，并按其内在联系有机结合起来，从而形成一个将资产负债表、利润表的数

6、据综合在一起的指标分析体系。30净资产报酬率资产报酬率×权益乘数销售利润率×资产周转率1÷1－资产负债率利润额÷销售收入资产额÷÷资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标杜邦财务分析体系考核与评价依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况基于利润的业绩考核与评价的缺点业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标12.3以责任中心为主体的业绩考核与评价责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治之的一种做法

7、。责任会计的建立责任中心责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。责任组织结构图是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。