高效经理人塑造来自卞艳萍

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1、高效经理人塑造讲师:王一恒实战职业中层培育讲师、中层问题解决专家AACTP认证讲师；工商管理硕士、资深管理顾问中国管理研究院中层管理研究中心主任清华继续教育学院、职业经理人学院讲师王一恒先生我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！牛车与汽车4习惯成自然知道相信实践绩效学习是……能够正确地感知能够正确地采取行动能够正确地思考能够正确地生活重新定义学习课程进程第一单元：全面理解管理第二单元：管理者角色认知第三单元：高效能时间管理第四单元：职场沟通法则管理=“管”+“理”“管”的着力点在于改变人，改

2、变人的态度，改变人的能力。“理”的着理点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。要点科学性艺术性管理两性2021/8/138管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技时讯可持续发展定量管理（德明、德鲁克）科学管理（泰罗）人力资源管理（梅奥/卡耐基/马斯洛/麦格雷戈）赚钱、低成本一体化的管理模型以客户为中心学习型组织（圣吉），系统运用、企业文化11文化管理科学管理经验管理管理发展的三步曲123：管理重点：人的“行为”人的“观念”控制方式：外部控制自我控制管理手段

3、：制度管理制度+思想方法领导方式:强权型育才型激励手段：外激励为辅内激励为主组织特点：学习型组织管理效果：高效率，高士气所有权和经营权未分离决策没有科学程序缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工师傅带徒弟的领导方式人治而非法治的管理理念换领导就换制度管理效果：低效率、低士气所有权和经营权分开依法治企，制度完善，非常严格指挥型的领导方式依靠外部监督进行控制驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒理性管理，不讲情面管理效果：高效率，低士气12①借力②

4、合力③协力案例研讨有一天，某公司李经理的下属王辉在公司办公室的走廊与他不期而遇，王辉忙停下脚步说：‘哎呀，李经理，老是找不到你，有一个问题，我一直想向你请示一下怎么办？”接下来，王辉就将问题向李经理汇报了一番。尽管李经理有事在身，但还是不太好意思让这急切想好事情办好的下属失望，李经理认真的听着……几分种后，李经理看了看手表：“咳，不好意思，我现在正有急事处理，这个问题不，看来我一时半会答复不了你，这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”李经理赶紧离开，不知不觉中也带走了什么？讨论：1、李

5、经理的行为会带来哪些不良结果？？2、你认为李经理应该如何处理王辉的问题?管理的深刻内涵指明方向共同愿景关注绩效效率团队建设文化氛围效果412356PACDCheck/Review!检查/总结Problem?什麽问题?Cause?什麽原因?Solution?如何解决？Plan!计划Do!行动Stepbystepfromproblemtoresult!循序渐进，解决问题!PDCA管理循环之闭环课程进程第一单元：全面理解管理第二单元：管理者角色认知第三单元：高效能时间管理第四单元：职场沟通法则管理者的

6、方向业务员型堕落型官僚型管理能力业务能力精英型硬技巧很重要错位：业务员、老好人、官僚主义在其位，谋其政vs在其位，创其价企业的汉堡结构战略战术战斗高层领导中层干部基层员工做对事把事做对开心的做事同事客户下属上司认清自己的职责错位：民意代表、领主、向上错位、自由人管理者领导者教练绩效伙伴制度维护者选拔才干界定结果发挥优势因材适用文化推动者A、一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达120万美元，另一人温文尔雅，人见人爱，但销售额仅为前者一半。作为经理，你更喜欢要谁？为什么？”B、“你有两名经理。一名具

7、有超一流的管理才干。另一名平庸之辈。现在有两个部门职位空缺：一个高效率，另一个在挣扎。两个部门均有潜力可挖。你会分派哪名优秀经理？为什么？”案例研讨3分钟建班子辅佐篇如何辅佐上司定方略带队伍成功企业管理者共事篇如何与人沟通激励篇如何激励下属平行关系管理者角色：管理作为和人际协调管理作为立机制对上关系对下关系A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作，有一天A与B交谈这样交谈A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你我的意思”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎

8、么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书：其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知