泰安特种车制造厂管理模式分析报告-初

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1、泰安特种车制造厂管理模式分析报告北大纵横管理咨询公司二零零四年一月导读引言管理现象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理作为制造型企业，面对残酷市场竞争，泰特走过了风风雨雨的五十一年，其中不乏艰辛、无奈年份重大事件60.5%的被调查员工认为泰特过去几年不太成功甚至不成功问：您是如何评价泰安特车过去几年里取得的业绩？1952成立泰安县建中铁工业生产合作社2002合资成立江动拖拉机厂并于当年注销2003与上海东方集团商

2、谈合作事项失败1981注册“泰安拖拉机厂”1994注册“泰安特种车制造厂”1997泰安特种车制造厂被徐工集团兼并1999泰安特种车制造厂脱离徐工集团2004与航天科技集团十五所洽谈划并事宜在竞争激励的市场中，泰特的业务从拖拉机行业逐步转向特种车行业。同时，由于生存的压力，又在一次次不断地寻找理想的合作伙伴，追寻新的增长动力。审视泰特，其发展的过程中既有操作成功的经验，又有很多因管理上不规范而存在的风险问:从综合角度考虑，您如何评价泰安特车目前在特车行业内的地位？95.65%被调查员工认为泰特目前在特车行业内具有优势，但其中40.99%的人员认为泰

3、特优势现已不太明显。泰特从一个濒临破产的拖拉机制造企业转型为在特车行业占有一席之地的特种车辆制造企业，从这点讲泰特是成功的。但是泰特在内部的经营管理方面又存在很多不容忽视的问题，比如经济陷入困境、管理上的不规范等都在影响着企业的正常发展。同时，被调查员工也认为未来影响航天十五所与泰特兼并重组成功的最大风险依次是继续延续过去管理模式、过去遗留下的财务风险、资金缺口和人浮于事所带来的管理成本风险等。问:您认为未来影响航天十五所与泰安特车兼并重组成功的最大风险是：导读引言管理现象管理基本问题本质及原因资源与能力分析战略计划营销管理组织结构方面人岗匹配方

4、面制度建设方面环境的影响关键人物的影响资源分析能力分析技术研发管理生产采购管理人力资源管理财务管理为了更深入的认识泰特，纵横将从价值链的角度对其开展分析辅助业务支持目前和未来的基本增值活动，是企业价值增值的必要保证价值链主业务为企业产生直接的价值增值，是企业的主体业务，不同企业的主业务不尽相同财务管理人力资源管理后勤管理企业基础设施原材料的采运生产制造市场与销售成品储运售后服务边际利润润利际边研发与设计战略管理战略是公司管理层所制定的“策略规划”，其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩

5、。战略管理方面，发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择，但泰特长期陷于“流浪汉”的角色但是没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，他也永远不会有足够的人才他必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成企业面临着众多选择：不同的市场组合以及不同的产品组合不是最佳选择总比没有选择好——德鲁克2001年泰特计划生产新产品大拖拉机500台，最后不了了之；2002年泰特合资成立江动拖拉机有限公司，计划三年内实现30万台小四轮拖拉机的生产能力，结果江动拖拉机有限公司在当年注销；2003年，泰特计划生产中型客车1000台，但

6、到现在原来计划生产的中型客车原材料仍处库存状态。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？但泰特的领导人因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。缺乏企业战略，泰特只能“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。年度经营计划缺乏统一协调，整体性差，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态，严肃性不足整体计划生产计划设备维修计划技术工艺改进计划质量控制计划研究开发计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划营销计划员工访谈：生产突发性的任务多，大部分是突击性的，整体计划性差，忙闲差别大。

7、没有早通知，都是倒着排工期，工期是拍脑袋拍出来的，就逼着你完成。工期时间设计太理想化，实际上不行，根本原因是论证不够，资金制约也是一个因素，资金计划要和生产计划匹配。工程部的生产管理不足之处首先是计划没有严肃性，其次是质量问题出来了，处理的过程慢，浪费时间，应该有关部门及时合理解决，技术、质量、物资三个部门现场处理，由我们工程部组织他们及时处理。目前各部门之间都在独立的制定各自的计划，条块分割，相互间匹配度差各部门的计划只是简单汇总，没有形成协调一致的整体计划泰特的问题加上计划中的先导—营销目标制订不科学，导致经营计划年年放卫星，但年年都落空问题

8、现状决策程序确定营销目标进行营销规划信息搜集市场调研工作集中在最高决策层根据上年情况估计，“拍脑袋”自上往下式1、凭经验2、缺少专门分