管理的实践第十四章导读

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1、瓶颈王XX分享：管理的实践第十四章《首席执行官与董事会》1瓶颈通常都处于瓶子的顶端。首席执行官就在企业的顶端。2企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制，如此决定企业的绩效、成果和精神。正面教材：三头六臂41项责无旁贷的工作首席执行官、总裁、企业家某接班人的工作清单和思维3首席执行官干什么？制定战略、目标管理、高层人事和应急驰援4深入思考公司的事业领域，即回答三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？发展并设定整体目标，制定达到目标的路径。5企业的使命与任务，必须转化为目标：和管理者

2、沟通目标和决策教导管理者视企业为整体协助从整体发展个人目标根据目标衡量绩效和成果并视情况检讨和修正目标6首席执行官也决定高层人事：确保各阶管理梯队可持续制定组织架构和岗位职责让管理者明确贡献与成果协调公司各部门和产品线担任仲裁以消解冲突摩擦7应急状况，一肩挑起责任：亲自发号施令参与决策谈判回答股东问题公共关系处理亲自造访基层…………………8反面教材：杂乱无章单凭直觉行事的管理者9被外在压力和紧急事件随意支配把时间浪费在非管理功能工作上紧抓自己熟悉和擅长的工作不放章法：彻底研究总裁工作内容条理：系统化地安排

3、优先顺序10首席执行官的工作必须有所规划，而且必须根据计划来执行思考者、行动者、抛头露面的人一流的分析家和整合者教育家、外交家、谈判高手……铁打的肠胃，首席执行官很难由一个人胜任。首席执行官应有的3+1个基本特质11首席执行官一人当家90%的问题来源，除非万能的天才和太阳永不落山否则，这份工作超越了个人能承担的管理责任幅度谬误与危机：和老福特一样的独资私人产业业主12孤立状态：每个人都有求于他接班问题：无法避免龙争虎斗13结论：除了初创时期，最高管理层应该采取团队方式运作值得讨论的两个论点改造藏身于理论中

4、的幽灵口头报告：核准自己不了解的决策。皇帝批阅奏折决定天下大事。亲信统治：私人智囊团的神秘权力。钢铁公司里没有明确职责的总裁助理是副总裁的两倍，后改为规划委员会+总裁团队。超级结构：危险而令人困扰的层级。雇佣20万员工的雪佛兰总经理和通用汽车总裁之间，隔了两个管理层级。14有何特征可看出公司管理优劣？有趣的结论：利润或GDP并非可靠的指标可靠的是高层团队的薪资水准要十分接近子曰：不患寡而患不均，不患贫而患不安成功大公司的惯例是高层管理以团队方式运作15如何组织首席执行官管理团队？16第一个要求：必须是团队

5、而非委员会团队集思广益但没集体责任，各享其权，各司其责团队有两种：棒球队与网球双打前者球员位置固定，后者可灵活补位。前者依赖组织规则可快速组队，劣势是有空子可钻。后者必须磨合，加上了个人调整和弹性元素。重大决策的责任归属须明确。如何组织首席执行官管理团队？17第二个要求：团队成员之间不能相互责难无论是谁的决定都是团队的决定管理团队需要有一位队长：凭才干与道德权威队长须小心管束自己，不要演变为一人当家协助团队各自发挥长处，而非只是摇旗呐喊成员的数量越少越好，但至少多于两人两人团队罕有成功接班问题更加严重不懂

6、事的董事会现实中董事会多由管理团队组成，失去“外部性”。或因企业运营日趋复杂，董事职务的优秀人才稀缺，或董事无法得到信息，形同虚设，被管理团队取代。法律上董事会代表企业主，独享大权18董事会必须存在重大决策须有人点头，绩效衡量标准须有人核准。必须有人以批判眼光审核预算、投资和利润计划。必须有人扮演最高法院的角色做组织问题的仲裁。关心组织的精神，确保组织扬长避短，直指未来。企业面临危机时，高层人事的填补直至新人上任。非统治机构，是企业审核、评估、申诉的机制19外部董事：可贵的旁观者-清担任管理重任的高层不应

7、该掌控董事会。董事会的优势来源于不知公司经营细节。内部董事会不易被蒙蔽却易自己骗自己。外部董事关注宏观目标计划，方向性强。挑战检验管理者的决策，弥补孤立状态。董事会必须立场超然，不介入公司经营管理20建立强有力的董事会让之发挥功效，不再虚设。理清功能，设定明确目标。吸引杰出人才加入董事会。慎选董事：寻找截然不同的人。董事的报酬必须非常有吸引力。21本章要点回顾：首席执行官是个什么官，该怎么干？首席执行官为什么应是团队而非个人？强有力的董事会的必要性及如何组建？要点1指出了瓶颈现象，要点2指出了瓶颈成因：杂

8、乱无章和一人当家，以及用团队来增大瓶口的方法，要点3则从瓶子以外提供了瓶颈的调节机制。22有点扯的常识问题：首席执行官，董事长、总裁，执行总裁，老板，总经理，企业家，CEO怎么排序？职称、职位、职级、职能、职务、职责、职权等有什么区别？23THANKS每个老板心底都住着一位老福特