毕马威关于并购的操作过程

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1、毕马威关于并购的调查2006年7月调查总论一、调查目标对于公司与私人投资机构管理“合并后实体”的经验和方法，进行理解和比较；确定购并行为能增加多少股东价值。二、调查方法这是毕马威第四次关于全球购并的调查。从2005年8月到10月份，我们委托MORI公司进行电话调查。有101家跨国公司参与，他们从2002年到2003年共计操作了超过1亿美元的并购。同时参与被调查的还有20家私人投资机构，自选12个月之前操作过的并购案。根据DS提供的股票价格信息，我们做了进一步分析，判断每个并购案对股东价值的作用是增加、减少还是不变。一年之后，我们会再

2、次根据股票价格来分析。为保护被调查者的商业机密，本次调查分析由MORI实施。三、调查样本1、工业、汽车行业：34％2、政府、医疗机构、基础组织：25％3、财务机构：19％4、信息、沟通、娱乐：15％5、消费者市场：6％调查内容1、为股东创造价值2、价值提升&并购规模3、带来协同效应4、将协同效应考虑为定价因素5、带来绩效提升6、将绩效提升考虑为定价因素7、平衡日常管理&并购增值8、跟踪、记录并购的过程9、并购增值的巨大压力1、该掌控的时机2、事先计划并实施对“合并后实体”的管理3、合并后所面临的关键挑战4、文化差异5、合并后第一个月

3、所要做的事情6、下次并购时，会做什么调整？7、尽职调查内容一：并购增值内容二：事先计划&掌控一、并购增值的压力近一半的公司和85％的私人投资机构认为并购增值的压力越来越大，原因为：价格更高并购越来越公开化竞争压力变大，边际收益变少股东要求更高部分价值增值体现不明显并购遭遇了更多的审查把关经济环境影响并购增值的压力比任何时候都大被访公司被访私人投资机构同意48％85％中立22％5％不同意30％10％造成这种压力的原因排名：1、股东期望（21％）2、价格更高（18％）3、经济环境（15％）4、事先承诺（12％）5、竞争更大（6％）6、私

4、人投资机构越来越活跃（2％）二、为股东创造价值一、价值创造1、毕马威已经起一套客观的评价系统，通过比较并购前后的股票价格，剔除其他因素，来准确判断并购对公司价值增减的影响。2、近70％的并购并未使价值增加。二、价值增值与协同效应、业绩提升之间的关系关联度强。三、巨大认知差距93％的公司认为他们的并购行为带来增值，3.5％认为不变，3.5％认为带来减值；但若使用毕马威的评估系统来分析，只有31％的公司并购真正带来了增值，43％不变，26％带来减值。三、带来绩效提升事业单元整个组织全部达到或超越目标45％59％52％达到目标的75％－9

5、9％7％22％14％达到目标的50％－75％14％15％14％达到目标的50％以下34％4％20％超过一半的并购未能达到绩效改进目标，但从整个组织来看，达到绩效改进目标75％的比例还是很高的。那些达到或超过绩效改进目标的企业，有90％的制定了新目标。四、平衡日常管理与并购增值1、44％的被访者侧重日常管理，26％的被访者侧重并购增值，30％的被访者二者并举。2、平衡二者关系的五大挑战：管理时间项目管理董事会/股东期望日常经营必须继续员工道德水准3、只有15％的被访者认为上述问题对他们不构成挑战。五、追踪、记录并购过程公司私人投资机构

6、追踪至三个月5％10％追踪至六个月2％0％追踪至一年23％30％追踪至两年49％15％追踪至退出21％45％私人投资机构对并购的追踪时间明显比公司长。六、协同效应统计所得，有43.3％的协同效应被考虑为定价因素对于那些产生并购增值的企业来说，有54％达到或超过了协同效应目标。七、事先计划对“合并后实体”的管理95％的私人投资机构和59％的公司在合并前开始计划如何管理“合并后实体”90％的被访者在并购完成前，为“合并后的实体”制定了发展战略。一半的公司在合并完成前启动了对“合并后实体”的管理，从而促进其发展。事先计划的好处：1、更容易

7、促成合并2、加快掌控“合并后实体”的进程3、产生协同效应4、使初期运作更顺畅5、减小客户及市场份额缩水的风险6、明确不可预知的风险7、明确文化差异，不同领导风格8、避免沟通盲区，避免不真实的信息及谣言的产生9、把并购对于业务的不利影响降到最低平均来说，公司需要约9个月的时间，才能对“合并后实体”有所控制7％的被访者觉得需要一个月，19％的被访者觉得需要三个月25％的被访者觉得需要六个月，32％的被访者觉得需要一年3％的被访者觉得需要18个月，11％的被访者觉得需要两年及更长3％的被访者觉得迄今还未掌控三分之一的公司比预期花了更长的时

8、间来掌控对财务的掌控难度大财务总监必须进行深入的尽职调查，派人员去目标公司的财务部门，做好计划，随时准备采取措施。八、并购后的主要挑战被选率充分准备程度两种业务融合的复杂度32％38％企业文化差异30％19％人员问题27％不同信息汇报