《群体决策》PPT课件

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1、決策吳祉芸1做出有效決策做決策只是目標導向團體較全面性的問題解決流程中的步驟之一─但卻是關鍵性的步驟。有效能的團體決策有五大特徵：1.團體成員的資源獲得充分運用2.時間運用得當3.決策正確或者品質高超4.接獲命令的團體成員全都能切實執行決策5.團體解決問題的能力得到提昇，或者至少未因此而降低2個人決策相對於團體決策何以團體會優於個人呢？根據GoodwinWatson的研究所得，團體可能比個體做出更適切決策的其他理由如下：團體具有過程收益：團體成員之間的互動能激發想法、洞察與策略，這是每一位成員自己先前所想不出來的不正確的解答方式，在團體中較容易被辨識出來並排除掉和個體比

2、較起來，團體在事實與事件的記憶上較為準確團體提供較高的成就動機團體比個人更能做出要冒風險的決定參與決策提高了成員執行決策的許諾程度參與團體決策，促成了執行這項決策所需行為與態度上的改變3社會促進過去90年來的社會促進研究已經找到許多狀況，認為在這些狀況下，他人的在場會打亂一個人的表現。我們可以從這些研究做出結論：團體決策要比個人決策來得有效能，因為在團體中，團體成員之間的合作與社會支持會調和衝動，降低競爭性、受評擔心、對懲罰的害怕與注意力衝突，減少對於給他人負面印象或者感到難為情的擔心，並減少知覺焦點受限而產生資訊超載的可能性。4團體極化作用學者至少提出三個團體極化效應

3、(grouppolarizationeffect)的解釋：規範影響：團體可能因為成員想要在他人面前營造有利的印象，而產生極化作用。資訊影響：團體之所以產生極化作用，可能是因為成員獲悉了新資訊，使之修正其意見。社會認同：個人希望認同這個團體，並被接納為成員，這一點可能造成團體極化作用。56參與決策讓全部團體成員參與團體決策的理由至少有二：充分運用全體成員的資源，以提高決策品質提高成員執行決策的決心。參與決策往往能提高成員對於團體的忠誠擁護之心7改變行為模式與態度整體來看，以上研究以及其他多項研究都顯示，各位如果想要改變一般人的行為與態度，就應當將他們納入團體討論中，以利眾

4、人公開允諾會採取新的行為與態度認為所有團體成員都支持新的行為與態度。參與型領導也可能有助於促成行為與態度的改變8團體生產潛力Steiner(1966,1972)主張，最重要的問題不是「團體是否比個體更具生產力」，而是「團體的生產力是否能如其應有水平」。他將團體的生產潛力定義為「團體在某項工作上所可能企及的最大生產力」，並指出這個潛力取決於兩項因素─成員資源與任務要求。他認為，當團體成員未能善加組織其行動時，即會造成協調損失；而當成員未被善加激勵時，即會造成動機損失。此兩項損失即造成過程損失，這是團體很少能企及其潛能極限的原因。換句話說：實際生產力＝生產潛力－過程損失9決

5、策方式不經團體討論，由權威做出決策由專家做出決策取成員意見的平均值而做成決策團體討論後由權威做成決策由少數派做成決策由多數決做成決策共識型決策10一.不經團體討論，由權威做出決策在此決策方法運作下，其他團體成員的投入程度相當有限。此外，當指派的領導者做成決策時，不是所有的團體成員都能理解決策的來龍去脈；因此，他們可能無法執行決策。如若他們有異議的話，他們可能不想執行決策。就這種決策方式而言，決策執行得有多徹底是相當重要的議題。11二.由專家做出決策這個方法會碰到一個大問題：如何分辨哪一位成員最具專業？在最為複雜的議題上，每個人對於所謂最佳策略言人人殊，這一點會讓成員很難

6、從團體中找到專家。個人受歡迎度以及一個人對於團體成員所握有的權力多寡，往往會在挑選最具專業成員的過程中形成干擾。12三.取成員意見的平均值而做成決策德爾菲法(Delphitechnique)首先，成員受邀提供個人對焦點品質的估計值，其意見的蒐集與摘述方式會確保每一位成員的匿名性。然後，把成員意見摘錄表發給成員們傳閱。接著，成員們有機會修正其早先的預測值。這個程序會重複數次，直到個別意見趨於穩定為止（也就是說，成員不再修改其預估值了）。個別估計值的中位數或平均數就被取做最後的團體預測值。名義團體法(nominalgrouptechnique)會議召開時，個人先針對鎖定的問

7、題進行評估，讓成員先行就這個議題形成個人概念。接著，每一位參與者在面對面的團體會議中提出個人意見，並將這些意見記錄下來。在記錄完畢之後，展開團體討論，討論的焦點主要是在釐清各人所表達的意見。最後，每一位成員斟酌這些意見的優先順序，並予以排序，最後利用數學運算將各人的排序加總，產生團體見解。13四.團體討論後由權威做決策聆聽團體討論，往往能提高團體領導者所做決策的準確度。指定的領導者聆聽技巧越高明，團體討論所能帶來的益處越多。不過，雖則成員可以參與討論，他們仍未能參與決策的訂定，這對於決策效能的提昇並無助益。因此，團體成員往往產生下列兩種現