万科的减法之道

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1、万科的减法之道　　1994年，经过十多年的发展之后，万科进行了一次战略大调整--做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，为后来的企业发展方向奠定了战略基础。　　1994年对于万科来说，是发展过程中的一个大拐点。经过十多年的发展之后，在这一年，已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，要么有优势但却不赚钱，更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口

2、。　　后来，王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途。后来万科开始了在业内非常著名的一次战略大调整--做减法。这为后来的发展确定了前进的方向，奠定了企业发展的战略基础。这在万科史上是一次特别著名也特别有战略价值的调整，同时也奠定了王石个人在万科企业管理上的价值和地位。　　这一战略减法进行了8年之久。从1984年到1994年，万科10年的多元化扩张，最终都被王石一棍子打死。　　减法：剥离非核心业务　　王石说：一个企业要把注意力放在核

3、心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。　　实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果，反之由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。　　1992年年底，公司管理层选择房地产为主营方向，压缩非房地产业务。原计划1993年开始，用5年时间到1997年完成调

4、整，实际比计划延长两年直到1999年才结束被媒体称为"减法"的行业调整。同"加法"相比，"减法"难做得多。《北京青年报》有篇"海尔的加法，万科的减法"的报道，对万科的行业收缩同海尔的行业扩张进行了专题比较分析，结论：两种方式都是成功的模式。20世纪80年代，国际上的并购案，跨行业兼并是主流，但经营案例证明：这种跨行业并购的经营业绩欠佳。所以到了20世纪90年代中后期的并购案中，同行业兼并成为主流。就我个人的体会：专业化经营应该是中国大陆90%的企业（未来）选择的经营模式。万科按照专业化的发展战略

5、对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的"减法理论"，也就是对万科下属的非核心企业关、停、并、转。　　至于减法，就是对（万科下属的非核心）企业关、停、并、转，这个转就是卖，盘活存量。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。品牌　趋势　未来中国兽药策划网——您身边的智慧之网　　1996年万科出售怡宝蒸馏水资产。从万科买进怡宝到1996年，怡宝已经成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它

6、卖了。1997年，经过协议，万科把扬声器厂也转让了出去。　　怡宝、扬声器都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。　　与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。比如，1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40％，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。　　越好的企业越好卖，不好的企业要关掉，这是另外一个观念。万科卖掉的企业全都赚钱，而不是（因为）多元化做不下去了才卖

7、掉。要掌握一个节奏，地产培养需要一个过程，不是一下子就能（培养）起来的，增长速度不会很快，但零售（业营业额）增长很快。如果突然把万佳卖掉，可能营业额（会）下降……我这里最好的企业最优先，卖个好价（钱），最后，不好的关掉，也无所谓。　　经过产业结构调整的万科有了明显的变化，并逐渐超越了其他的竞争对手。　　1993年我们房地产（业务）中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半面临调整，就把它们改成酒店，找国际财团贷款，如天津假日酒店。我们把

8、深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让了供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。　　产业结构调整的结果是：房地产占60%，其他占40%。地区划分深圳占50%弱，其他地区占50%强。利润深圳占75%，其他地区占25%。1997年中期与1996年同期相比，房地产（营收）增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。　　有意思的是，（在）调整的过程中我们一直在做减法，后来发现我们反而超过了别的公司。我们的目的不是为了做大，有一种说法：海尔是加法，万科是减法。这是一个结果，不是我们的初