战略管理的中心问题--杜方敏

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1、战略管理的中心问题－－可持续的竞争优势广东农工商职业技术学院杜方敏对战略管理的基本态度对于战略问题，从实用主义的角度来看，可以分为两种主要的观点：1、战略对于企业来说是非常重要的，无论从财务的角度还是从非财务的角度来看无不如此。甚至有人认为，战略的规划、执行本身可以对企业的经营和管理都非常重要。2、战略是一种看起来重要，实际上由于战略管理经常失败，因此，战略并没有看起来那么重要。问题：你如何看待？对待战略的两种不同观点1、设计学派：认为战略决策是一个逻辑过程，也就是说，通过对公司本身条件、公司业绩和公司外部环境的理性分析，制定公司的战略，然后通

2、过由上向下传达，最后实施战略。2、行为主义学派：亨利.明茨伯格通过研究认为战略是一个突现过程。因此：不但需要理性，而且需要创造性、直觉。如何养成战略管理思考的习惯要象总经理一样思考企业问题那么总经理是如何思考企业的经营和管理问题的？作为一个总经理主要承担四项任务：1、巧妙地勾画出组织战略并把它传送到组织中去。2、管理资源配置过程以反应该战略。3、人员管理、构筑有利的工作环境，设计结构和系统。4、亲自干预组织的日常行为，假如有必要的话。一点忠告一个管理人员，也许在许多时候是从事部门或下属子公司的管理工作，但是，部分服从整体，个人服务集体是广百集团

3、实现战略转变的关键。只有象总经理一样思考，才能使战略得到实现。几乎占所有战略中的60％以上会以失败告终，其中，许多是因为战略执行难以落实而失败。我们应该学习战略管理战略思考几乎存在每个管理者的思维中当你在思考本企业的未来远景、企业使命、价值观、企业文化、经营环境、行业分析、竞争对手分析、采取低成本战略还是差异化战略、还是集中于一点，竞争优势的来源以及持续竞争优势问题，公司战略中是采取多元化还是一体化？需要走向国际化吗？需要什么样的组织结构和控制系统？当你在实践中思考此类问题时，我非常肯定地告诉你，你在进行战略思考。但这种单一的思考经常是不系统的

4、。我们怎样思考战略问题？上面讲到的战略问题，从表面上看，是单一的，互不相关的。如何从一个起点出发来思考所有的战略问题？那么，什么是战略？对未来环境，企业在为用户创造价值、企业自身财务、企业内部员工三者之间找到平衡的策略。那么这个起点是：企业竞争优势竞争优势的本质和源泉我们企业在思考战略问题是，要始终围绕如何保持和发展竞争优势，在思考这个问题以前，我们需要懂得企业的资源和能力资源和能力分析框架４．选择战略３．评估资源和能力的潜在收益２．确定能力１．确认公司资源，评估实力和弱点战略保持竞争优势的潜力能力资源５辨认需要填补的资源缺口企业资源有形资源：

5、金融资产物质资产无形资源：技术商誉文化人力资源：专业技能和知识交流和相互影响的能力动机资源能力组织能力是指：一个组织比其他的竞争者相比完成得最出色的工作。如果说资源可以交易，则，能力不能被交易。因而具有不可复制性。比如：商誉等能力与管理环境紧密相联，需要长期努力，是组织结构和控制系统的产物。记住：能力不属于个人，而是潜藏于组织的运行系统中。评估资源和能力的盈利回报资源和能力的潜在收益资源和能力的潜在利润既有竞争优势保持竞争优势适当回报稀缺性有用性耐久性可转让性可复制性财产权相关交易权资源渗透力竞争优势的产生定义：竞争优势就是企业在基本经营目标－

6、盈利水平方面具有超越对手的能力。竞争优势的产生来自两个方面：１．对外部变化的灵敏反应：对顾客需求；对价格；对技术等２．内部原因的变化：一些企业创造和革新能力更强。竞争优势的持久性1、模仿障碍2、竞争者的能力3、产业动弹程度可持续的竞争优势鲁梅尔特的分离机制：对模仿的要求分离机制辨认隐藏：向模仿者发出报复信号激励威慑：向模仿者发出报复信号分析制造因果模糊资源获取将竞争优势建立在不可复制的资源和能力上竞争优势的类型竞争优势的本质：效率、品质、创新、顾客回应竞争优势的源泉：竞争优势成本优势差异化优势资源特殊能力能力较佳的：效率品质创新顾客回应差异化低

7、成本价值创造更高利益竞争优势与战略关系图成败教训企业为什么会失败：1、惯性：能够改变资源，但不能改变能力2、战略承诺：资源否定了以后怎么办？3、Icarus的宿命如何避免失败：1、集中注意于竞争优势的基础2、不断改进及学习3、追踪标杆管理4、克服惯性谢谢