《组织系统》PPT课件

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1、第三篇组织系统组织结构的基础组织形式的新设计决定组织结构的因素工作设计与技术工作压力组织文化组织变革组织发展一、组织结构的基础组织结构（OrganizationalStructure）组织中工作任务如何加以正式分工、整合、及相互协调的程度。决定组织结构的因素为什么组织结构存在差异组织结构的类型职能结构事业部结构矩阵结构机械结构与有机结构Cont.1组织规模战略为什么结构存在差异?环境技术Cont.3战略创新战略，成本战略和模仿战略。组织规模一个组织的规模很明显地影响着其结构。规模影响结构并非线性的。技术每个组织至少具有一种技术以便将人财物转化为产

2、品和服务。不同技术的共同点在于它们程序化的程度。环境包括组织外部影响和与之相关的不确定性。组织结构的类型简单结构：低度层级化、正式化、高度集权化科层结构：高度专精化、层级化、正式化矩阵结构：结合功能别与产品别而有双指挥链的结构组织结构的类型职能结构矩阵结构事业部结构职能结构职能结构是以其成员工作所需要的主要技能为基础而把他们集合一起的组织机构。基本的企业职能包括生产、销售和财务。优点：（1）促进技术进步；（2）减少重复活动（经济性）；（3）明确的职业结构。缺点：（1）滋长本位主义；（2）部门之间的协调比较困难。职能结构图例高层经理职能部门一职能部门

3、二职能部门三职能部门四事业部结构事业部结构（分部结构）是以下列三种形式中的任一种将员工组织在一起。以产品划分→产品事业部；以地域划分→地区事业部；以顾客划分→顾客事业部。另一类的顾客事业部-国际事业部。其须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。（不考虑基本要素的话，还有类似的模拟分权制）。优点：（1）改善了决策；（2）使利润和产量具体化；（3）加强职能部门的合作。缺点：（1）总公司公共人员的安排困难较大；（2）一定程度上增加了开支；（3）事业部变成了“小公司”。事业部结构图例高层经理分部一分部二分部三职能部门职能一职

4、能二职能三矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。项目管理矩阵结构和按产品的地区矩阵结构。矩阵结构适用于产品品种多且变化大的组织，特别适用于开发与实验项目为主的组织。优点：（1）促进并提高技术的融合；（2）提高资源和人员的利用率；（3）加强了.各部门间的配合和信息沟通。缺点：（1）增加了权力争斗和争夺特种资源的机会；（2）容易引起混乱并提高了对员工的要求；（3）消弱了决策。矩阵结构图例高层经理职能部门一职能部门二职能部门三项目经理一项目经理一项目经理一影响组织设计的因素工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到

5、什么程度？部门化。对工作进行分组的基础是什么？命令链。员工和工作群体向谁汇报？控制跨度。一位管理者可以有效地指导多少员工？集权与分权。决策权应该放在哪一级？正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？Cont.机械结构对有机结构机械结构有机结构高度专门化刚性部门化明确的命令链狭窄的控制幅度集权化高的正规化跨功能团队跨层次团队信息的自由流动较宽的控制幅度分权化低的正规化影响组织设计的因素工作专门化。把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化。对工作进行分组的基础是什么？命令链。员工和工作群体向谁汇报？控制跨度。一位管理者可以

6、有效地指导多少员工？集权与分权。决策权应该放在哪一级？正规化。应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？影响机械与有机结构适配的时机最适配的时机有机结构机械结构当技术是非例行性工作（不易了解，需对个别问题设计解决方案）例行性工作（简单易懂且已标准化）当任务环境是无法预测的（复杂且改变快速）可预测的（简单且可预测的改变）人力资源是角色弹性高，工作挑战性高。高度结构化且例行性，由上司控制。强调效能准则是创造力、创新、适应力、工作生活质量、人力资源开发。效率；标准化，可预测的营运及产出；高层控制权。Cont.说明有机结构机械结构角色和责任扩散

7、的、有弹性的、可调整的专业化、明确定义合作与控制在相关工作中可互相咨询；有弹性的计划。目标可变更及长期评估监督、规章、标准化程序、详细计划；经常性的评估。沟通多向沟通；多元对外接触管道强调自上而下的沟通有高层负责对外接触监督与领导参与、团队形式；强调任务团队、组织；专业与经历为管理层必备条件不参与，一对一；对上司感到有压力；职位与经历为管理层必备条件知识来源外部、全方位；专业导向当地的、内部的资料来源：HarrisonMichaelI.,“DiagnosingOrganizations─Methods,Models,andProcesses”,Ap

8、pliedSocialResearchMethodsSeries,vol.8.1988.团队结构虚拟组织模块结构无边界组织