人才梯队建设管理办法

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1、人才梯队建设管理办法1.目的1.1为发现并培养具有高素质潜力的员工，完善管理人员梯队建设机制，加速后备人员成长，满足公司人才需要，特制定本办法。2.适用范围2.1本办法适用于安徽A区域公司及下属公司。3.术语与定义3.1后备人员指经考核，具有发展潜力，具备一定管理能力的优秀人才。4.后备人员的类别与职数4.1后备人员类别划分4.1.1后备A类级：总经办成员的后备人员。4.1.2后备B类级：下属公司班子成员、区域公司部门负责人的后备人员。4.1.3后备C类级：下属公司部门负责人、区域公司经理级的后备人员。4.2后备人员职数按以下原则确定：4.2.1后备A类级一般按公

2、司现有岗位和职位职数的1：1比例确定。4.2.2后备B类级一般按公司现有岗位和职位职数或下属公司班子成员职数的1：2比例确定。4.2.3后备C类级一般按下属公司部门负责人、区域公司经理级岗位的1：3比例确定。5.后备人员的选拔标准5.1选拔后备人员坚持“专业、优秀”方针、坚持德才兼备的原则。5.2选拔后备人员，应有利于优化公司干部队伍的年龄结构，专业结构，知识结构、使管理团队特别是各级班子成为素质优良、优势互补的集体。5.3后备人员的基本条件5.3.1认同公司文化，热爱公司，坚决执行公司各项政策和规章制度，具有强烈的责任感和使命感。5.3.2具有良好的思想道德品质

3、，廉洁自律，遵纪守法，作风正派。5.3.3具备丰富的专业知识，熟悉行业经营运作流程。5.3.4具有实际管理工作经验，组织领导能力、决策能力和沟通协调能力。5.3.5发展潜质高，在所从事岗位锐意创新，成长速度显著，同时适应能力强，勇于承担重任，接受新挑战。5.3.6大学本科以上学历，特殊情况可放宽至大学专科学历。5.3.7年龄在40岁以下，特殊情况可放宽至50岁以下。5.3.8身体健康，能担负较强的工作压力。6.后备人员的选拔程序6.1后备A类人员的选拔6.1.1公司人事行政部根据选拔标准，根据公司总经理和董事长员的意见，初定后备A类人员的考察对象，报公司总经理、董

4、事长审批后确定具体名单。6.2后备B类人员6.2.1下属公司班子成员、区域公司本部部门负责人的后备人员由总经理提名确定。6.3后备C类级人员6.3.1下属公司部门负责人、区域部门经理级的后备人员由岗位所在人员提名，经理分管副总、区域公司或下属公司负责人审批后确定。7.后备人员的培养7.1后备人员培养本着“缺什么、补什么”的原则，放眼未来、着手当前，针对不足，有的放矢，促进后备人员职业水平、管理能力的全面提高。7.2后备人员确定后，须确定培养方向和目标，制定培训计划和方法途径。7.3后备人员培养的主要方式：7.3.1建立后备人员的辅导制度，在后备人员确定后，为每位后

5、备人员指定一名辅导员。（1）后备A类人员的辅导员原则上由公司人事行政部部报相关领导批准后指定。（2）后备B类人员的辅导员由公司各岗位负责人或由其指定其他人员担任。（3）后备C类人员的辅导员由所在岗位负责人担任。7.4后备人员的辅导员每月要与后备人员进行谈话沟通，为后备人员成长提供指导意见和建议。8.选派参加外部学习8.1有针对性地选派后备人员参加行业管理部门、高等院校、同业机构等培训或进修（原则上适用于后备A类人员）。8.2自学及参加公司专门培训班，鼓励后备人员在岗自学，同时根据需求，举办各层级后备人员培训班。8.3关键岗位锻炼8.3.1对后备人员工作进行加压加码

6、，有计划地调动到关键岗位、复杂环境以及新业务岗位进行锻炼。8.4轮岗交流8.4.1对一直在区域公司部门工作的，适时安排到城市公司机构锻炼，使其增长基层相关工作的经验。8.4.2对一直在城市公司工作的，要选派到区域机构工作，使其增强全局意识，开拓视野，增长管理工作的经验。8.4.3对长期从事某项业务工作的，要轮岗到综合部门工作，增长综合工作管理能力。9.后备人员的管理9.1后备人员的考察9.1.1后备人员的考察包括上报前的考察和年度考察两方面。年度考察可与年度考核工作相结合。9.1.2后备人员的考察（1）后备A类人员的考察由公司人事行政部负责，总经理/董事长全面指导

7、。（2）后备B类人员的考察由公司人事行政部负责，各下属公司及区域公司相关部门协助。（3）后备C类人员的考察主要由区域公司人事行政部、下属公司综合部负责。9.2考察人在考察中要注意充分听取各方面的意见，撰写相应的考察报告，同时考察后要与后备人员谈话，肯定成绩，指出不足，明确努力方向。9.3考察的主要内容包括：工作表现、廉洁自律情况；业务知识学习情况；组织领导能力的提高情况；原有缺点、不足的改进情况以及与培训目标的距离；发展后劲潜力等。10.后备人员的调整10.1对后备人员实行动态管理，在考察发掘的基础上，酌情进行调整充实，尤其是发现优秀人员时，应随时补充，以保证后备

8、人员的素质