平衡记分卡讲义上海财经大学潘飞

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1、平衡计分卡上海财经大学潘飞第一部分非财务计量指标平衡记分卡非财务计量指标客户计量观内部经营计量观人力资源的学习与成长客户计量观包括以下六大指标市场份额客户份额客户保留与忠诚度力争新客户客户满意度客户获利额市场份额指特定市场特定行业的市场份额计量指标：客户人数，销售额，销售量表明企业对目标市场的渗透力，四大战略：老产品渗透，新产品开发市场开发，差异化战略1客户份额针对特定客户、特定产品而言某一产品的市场规模取决于特定时期客户的需求量（市场周期）企业要认清自己的市场地位2客户保留与忠诚度确保一定市场份额的前提条件追踪检验这一指标可以反映企业产品在不同时期对客户的吸引力如何加大老客户

2、的消费力度3力争新客户可以计量新客户人数或新客户销售额方法是两个：与竞争对手争夺客户挖掘市场潜力4客户满意度客户保留与客户争取是计量结果而客户满意度是计量原因（可以直接依据现有客户进行计量）指标缺陷：仅仅反映消费态度要计量实际消费行为需运用前两个结果指标5客户获利额是客户指标的最终目的三大前提条件：价格、质量、时间不同客户的获利存在巨大差异应计量整个寿命周期的获利而非某一特定时期（如，新产品往往是亏损的）6客户的目标一、时间指标市场竟争的首要武器计量指标有两个：对大多数人来讲，leadtime对另一些客户而言，更强调时间的可靠性（为何人们喜欢卡车而不喜欢火车运输）7客户的目标二

3、、质量标准1、是人们长期关注的焦点2、质量标准由客户说了算3、多种计量手段：返修、报废、投诉8客户的目标三、价格指标1、企业各种竟争战略的优势体现2、包含购买价格与使用价格3、低价误区：数量折扣、质量伪劣、时间拖延9内部经营计量观1、竟争客户的关键点决定了内部经营的方向2、内部经营的两大战略长效的创新机制短效的内部经营10内部经营计量观一、时间的计量快速：在最短时间完成可靠：在必要的时间完成计量指标：有效时间总周转时间11内部经营计量观二、质量的计量（包含成本）1、两大计量：质量创新要紧紧围绕客户的需求质量保障要有规范化2、设定计量指标是规范化的前提过程质量、过程成本、质量成本

4、12内部经营计量观三、创新计量1、包含设计创新与经营创新2、三大举措：原创性创新、更新换代性创新、推向市场创新3、创新时间周期13内部经营计量观人力资源的学习与成长1、人力资源的功能变化工业经济信息经济转化规范化工作创新思维能力2、三大计量指标雇员满意度、流动性、雇员生产率14第二部分平衡计分卡背景为什么要计量业绩传统业绩指标的缺陷平衡计分卡的产生平衡计分卡的内容平衡计分卡的特点平衡计分卡案例战略目标实现与平衡记分卡战略评价业绩评价系统战略目标实现与平衡记分卡通过平衡计分卡，把整体战略目的、各个经营战略及目标群、成功关键因素有机地联系起来战略目的关键成功因素综合战略可度量指标目

5、标评价结果奖励或修正方向经营战略战略目标群我们的理想目标是什么？3—5年，我们要在哪些关键方面取得成效？为完成目标，我们需要拥有哪些优势？我们需要跟踪什么，以确定成功与否？对下年的综合战略可度量指标，应定位在何水平上?我们如何行动?我们需要改变什么?综合战略评价一、背景1、传统经济时代的特征：侧重于有形资产的使用与管理（实物资产的新技术，财务资产的运作）以财务控制系统为管理手段以财务指标为主的业绩计量系统15一、背景2、信息化经济特征：侧重于无形资产的使用与管理以多元化控制系统为管理手段财务与非财务指标并重的业绩计量系统16一、背景3、无形资产的功效*力争客户，保持老客户，争取

6、新客户*一切从客户需要出发*注重品质，降低成本，提高服务效率*人力资源培训，与激励措施*开发信息技术17一、背景4、现代企业面临的新情况*加强与客户的联系：供应商、顾客*提高新产品开发技能与新工艺开发*提高雇员的技能18一、背景5.平衡计分卡的产生1990年，Kaplan教授对12家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发）对计分卡进行充实，成为平衡计分卡19一、背景6、企业的目标是多元化，并相互联系平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面：财务、顾客、内部经营、学习与成长20二、为什么要计量业绩？1、两权合一：投资人自己管理，不存在业绩计量原因：企业价值等于

7、个人业绩21二、为什么要计量业绩？2、两权分离目标投资人企业价值最大化监业绩控指标目标经理个人价值最大化二、为什么要计量业绩？3、问题：*投资人与经理目标是否一致*投资人如何监控经理*如何使两大指标合二为一22平衡记分卡要实现的目标阐明并对战略达成一致意见把战略传达到组织的各个层面把部门目标和个人目标与战略紧密结合把战略目标与长期目标、年度预算联系起来对战略性的创新进行识别与组合根据战略目标考察阶段性进展情况关注关键驱动因素获得反馈信息，学习并改进战略23三、传统业绩指标的缺陷1、及时有用性