华为要过冬了

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1、华为要过冬了？关键时刻：世纪之交，全球经历了一场IT业由盛而衰的过程。华为虽然曾经有过辉煌，但是在网络泡沫显现的时候，出现了市场变化及销售额下降等不利的形势。如何让企业存活和发展，是华为CEO任正非面临的巨大挑战。关键策略：华为做了4件事：第一，以7.5亿美元卖掉安圣，保证企业在财政上度过寒冬;第二，强化末位淘汰制，让企业永远充满活力;第三，精耕细作销售的客户关系，从各个层面根据不同的需要将客户关系落实到实处;第四，在国际市场上大显身手，从以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那里争取到了更多的地盘。关键抉择：对于IT泡沫，任正非有着清醒的认识，他决定利用这个颓势，争取

2、企业最大的利益，并且以管理和精细的客户关系，保证企业在出口不利的情况下，逆势而上。策略结果：华为的冬天很热烈，华为的春天很诱人。华为做的4件事非常奏效。华为在这场IT严冬中锻炼了队伍、扩大了市场，并为迎接新春更加激烈的竞争做好了战斗的准备。深圳没有严冬,但是总部位于深圳龙岗的华为却感受到了信息产业市场上的寒气袭人。2000年的网络世界一度超级疯狂，所谓.com公司如雨后春笋般地冒出地面，蜂拥奔赴纳斯达克兑现，纳指一路冲上4000点。其中涨幅最大的两类股票，电脑和电信一年涨幅高于同期综合指数86%，分别达到105%和102%。中国市场也同样莺歌燕舞，全国电信固定投资额26

3、48亿元，在连年增长的基础上又比上年增长15.5%。冬天来了很快，夏去冬来，甚至没有秋季的过渡。2002年，电信固定设备投资额仅2034亿元，比前一年减少了20多个百分点。2003年又在2002年投资的基础上减少了1.7个百分点。这等于是说，中国电信设备市场连续两年出现萎缩，各电信公司仍将消减设备购买量，电信投资连年下滑，这是过去十几年未曾有过的。“上医治未病之病”。生平坎坷的任正非对于寒冬早有预料，他曾经说过：“只有搞信息才赚钱，‘触网即发，无网不胜’，我当时就认为这是极不正常的。道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息、穿信息、住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了

4、，然后人们就富裕了，怎么可能?”能够在那个疯狂的时代保持冷静的，的确屈指可数。1988年，任正非与其他5个朋友在深圳创办了华为公司，以销售电信器材起步。但很快，在国家电信大干快上的时代，华为迅速从单纯销售转为技工贸并举。公司创立10年后，营业额逼近百亿。任正非的理想是要将华为打造成世界级企业，让每一个在华为的员工都能够成就个人的职业理想。从眼下的全球金融危机，到网络泡沫破灭，任正非认为是上帝给予自己的机会。这是企业发展的关键时刻。他说，“对于华为来说，2000年是战略转折期，IT危机、全世界的IT企业都要垮掉了，我们乘势而上。危机来临了，对别人是危险，对我们是机会。关键

5、是我们要有这样的战略眼光和魄力。国际化比的就是眼光、胆量和资源，国际市场说到底比拼的是战略。中国的商业环境出不了美国那样的战略家，这是一个基本事实，我们一定要头脑冷静，相当一个时期华为要坚持的仍然是跟随战略，在跟随过程中，等待机会，等待比我们聪明的对手们犯错……”四方面布局危机面前刻不容缓，任正非开始在四方面布局。首先，他为企业添置了过冬的棉袄：卖掉安圣，换回过冬的65亿元人民币;第二，强化企业管理和员工的末位淘汰制;第三，精耕细作客户关系，从各个层面根据不同的需要落实到实处;第四，在国际市场上大显身手，与以往强势而彼时陷入经济危机中的竞争对手那里夺得更多地盘。时间证明

6、，华为卖掉安圣是明智之举。在对待财务安全的问题上，华为慎之又慎，直到今日，华为没有IPO，因为它不愿意让别人牵着鼻子走。全球第二大电信设备供应商，几百上千亿的营运资本，华为不上市，急坏了金融世界的投资银行家。其实，不上市，不仅仅出于华为的一己私利，而更多是从客户方面着想。“华为能够存活20多年，没有坠入‘流星’的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批企业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风持炬，必有烧手之患。华为要培育的是亲客户的文化，而不是亲资本的文化。另外，卖掉安圣，等于将自

7、己更多地捆绑在核心竞争力上，不为外围分心。当然，最重要的，安圣的这笔买卖，使得“我们账上躺着几十亿现金，这个棉袄够我们穿二年的啊!”这笔钱足够华为安然过冬，全力迎接春天的到来。“打铁还须自身硬”。军人出身的任正非所领导的华为其实没有任何军队背景，这和西方媒体的猜测大相径庭。但是，军队的制度管理却是任总一贯坚持的。他要求自己的队伍要Aggressive，即像狼一样具有进攻性。他在华为实行全盘西化，因为他知道，将游击队改造成现代企业的正规军不那么容易，必须用“职业化、规范化、表格化、模板化”来强化管理。危机临头时，经过正规化改造的部队能够“召