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时间:2019-07-06
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1、论建筑施工企业工程项目成本管理作者:史智强层次:中级升高级专业:项目管理摘要:作为建筑企业成本管理是企业改制研究的重大课题之一,当然作为建筑施工企业的利润中心------工程项目成本管理就成为了企业的基础和核心,强化项目成本管理控制势在必行。项目成本的盈亏最终导致企业的利润好坏,真正地结合企情建立适应自身企业项目成本管理机制,争取做到项目成本可控,利润最大化。项目成本控制要从项目管理的各要素、各生产管理环节上做到计划性、定量化,精细化、严谨化、对比化、统计化、考核化环环紧扣,形成一套完整的项目成本控制流程,从而保证工程项
2、目成本目标的最终实现。关键词:工程项目成本控制众所周知随着社会主义市场经济的发展,改革的不断深入,建筑施工企业工程项目的竞争性日益加剧,利润空间日趋狭小,作为建筑企业要想在社会上生存、发展,成本管理将是企业改制研究的重大课题之一,当然作为建筑施工企业的利润中心-------工程项目的成本管理就成为了企业的基础和核心。强化项目成本管理控制势在必行,一切从源头抓起。项目成本控制要从项目管理的各生产要素,各生产管理环节上做到计划性、定量化、精细化、严谨化、对比化、统计化、考核化环环相扣。从而真正的从成本策划、成本计划、成本控制
3、、成本核算、成本分析、成本考核等方面形成一套完整的项目成本控制流程,从而保证工程项目成本目标的最终实现。一、搞好成本策划工程中标以后立即组建项目部,制定项目部实施性施工组织设计。做好三算对比工作,即投标预算、标后施工图预算、预测成本。(一)针对实施性施工组织设计的确定要充分吃透设计文件的意图之后,进行分项工程施工方案的设计;同时制定多种方案,通过对技术、经济、适用、先进等方面进行对比分析,最后筛选最优方案。(二)通过三算对比明确项目盈利空间,确定成本计划费用控制项,制定成本控制目标。1、投标预算与标后预算、预测成本对比通
4、过比较找出投标误差、让利情况,掌握投标项目的含金量高低。2、标后预算与预测成本对比通过比较找出盈亏项目,为成本计划提供基础保障。二、做好成本计划。作为工程项目成本管理的指导性文件,要做好成本计划必须做好标后施工图预算和预测成本两项工作。(一)标后施工图预算。工程中标后进行详细、准确的工程量计算,套取基础定额,并进行工料分析。(二)工程项目预测成本。结合当前人、材、机市场价格以及实施施工组织设计确定临设费、现场管理费、其他直接费等额度。1、人工费预测:施工图预算采用的人工费单价与工费总额,与工程同地区劳务市场行情相比较,确
5、定人工费控制目标。2、材料费预测:材料费应作为重点预测,主要材料、地材、辅助材料进行逐项分析,结合材料的供应地点、购买方式、运输方法、装卸费、项目流动资金状况预测工程材料价款,必要时考虑购买的资金成本。同时将材料价控制在同期同地区材料信息价范围之内。3、机械费预测:机械使用费依据施工图预算机械数量及单价,与实际使用台班量及市场价和租赁费相比较控制机械费控制目标。4、现场管理费的预测:项目组织机构设置,应力求一专多能,一人多岗,因岗择人,因事设岗的原则。做到精干高效,降低其费用支出水平,确定控制目标。5、风险预测:对中标项
6、目结合当地风情、地区环境条件、社会客观因素进行综合评估,考虑其可能存在的风险,采取风险回避,风险转移,风险自留,投保等措施将其降到最低水平,并制定风险控制目标。6、临设费预测:根据工程规模、施工组织设计、进度要求、公司确定目标、合理确定临时设施规模及标准,力求从布置位置、质量等级、安全性能等方面一步到位,按公司会计核算折旧比例确定控制目标。三、进行成本控制。一个项目成本的好坏重点在于成本控制,即采取事前、事中、事后控制,主动控制与被动控制,目标控制实行PDCA循环,采取预防和改进措施,将成本控制在计划目标范围之内。(一)
7、组织措施:从分公司建立成本监督领导组,项目部建立以项目经理为核心的成本管理组织,明确岗位职责,各环节都有专人负责,定期召开成本讨论大会,出具成本报告。(二)技术措施:对专项方案的采用必经从技术、经济、先进、适用的角度全方位筛选,优化,再优化,最终体现到经济节约。(三)经济措施与管理措施主要控制几项费用:人工费、材料费、机械费、现场经费、临设费、专业工程承包费等。1、人工费控制(1)通过招投标选择质优价廉劳务。(2)加强现场材料布置堆放,避免二次搬运工的发生。(3)加强项目劳务管理办法的制定及执行力,与经济奖罚挂钩。(4)
8、同时严格审核人工费结算。(5)制定劳务管理办法,与经济挂钩,加大经济制裁力度。2、材料费成本控制严格控制材料用量管理。从源头抓起,从进场入库、出库、使用等各环节监控,互相监督,形成环节之间相互约束机制。(1)材料价的控制A严格执行同期同地区材料信息价,避免实际采购价超预算信息价。B材料采购采取招标,货比三家择优录用。
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