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1、硕士论文网：《目前医院成本核算中存在的问题及解决对策》一、目前医院成本核算中存在的问题1.成本核算基础薄弱。在计划经济条件下,医院的各项事业基本由国家包办,财政是主要的资金供应者。医院只要按照上级政府和卫生行政部门的指令提供医疗服务就行,投入不计成本,产出不计效益,医院处于低效率运转状态。 2.成本核算与奖金分配的关系处理不当。目前一些医院将成本核算的结果作为奖金发放的基础和依据,这在一定程度上起到了增强成本意识的作用。但是,它也导致员工不能正确认识成本核算与奖金分配的关系,认为成本核算的目的就是为了奖金分配,把成本核算只当作奖金分配的手段,这种本
2、末倒置的认识会将成本核算带入误区,严重影响医院成本核算的发展。 3.成本控制仅停留在事后控制阶段。医院成本控制包括制定事前成本、事中进行成本差异揭示和事后的成本控制反馈等内容。但由于目前医院的成本控制仅停留在事后控制阶段,即收入减支出,以结余部分按一定百分比提取科室奖金。这容易使科室过分追求和注重提奖比例,而忽视了成本核算和成本控制本身的作用和目的。 二、建立和完善医院成本核算体系医院成本核算是一个目标体系,不应该将考虑问题的范围局限于成本本身,也不应该局限于成本的发生过程。它应包含三个层次:第一层次以医院为视角,配合医院的战略选择,以医院的长期发
3、展和竞争优势为重点;第二层次以科室为视角,发挥每个员工的积极性,以建立统一、稳定的一线科室为基础;第三层次以医疗项目为视角,利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系,以降低成本为核心。 1.医院层成本核算。医院经营的目标是追求医疗服务效益最优化,即可以兼顾“质量、安全、服务、管理和绩效”。实行成本核算,建立医院经济效益的综合评价体系,可以加强内控,合理利用医疗资源,降低成本,以提高医院的生存力、竞争力和自我发展的能力。因此,医院只有关注外部市场,通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息,学习并超越竞争对手,努力获取并保持竞争优势,才能
4、谋求生存和发展的机会。医院战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和医院在成本方面的承受能力,而降低成本必须以有利于医院可持续发展为前提,并有利于医院管理措施的实施。医院的竞争力取决于技术、设备、环境、服务,相应地,需要投入人力资源成本、设备购置成本、基本建设成本、文化建设成本。 2.科室层成本核算。科室的经济活动直接决定着医院预算的实现以及经济效益的高低。科室成本核算是将全院的各项成本逐级分步骤地分摊到直接医疗科室,充分披露各级各类科室的全部成本,是医院成本核算的最基本的落脚点。要让全体员工认识到,成本核算不仅仅是一种会计方法或是财务人员
5、的专业分工,它更是一种科学的管理手段;它不仅仅是医院管理人员的职责,更是医院全体员工的责任。 (1)核算原则。科室成本核算应坚持分期核算原则、权责发生制原则、配比性原则、量化考核原则。其中量化考核原则是指对医疗行为(过程及结果)进行准确的量化考核,即以医疗服务质量、服务效率、经济效率三大指标为核心,来考核科室与员工的工作量、医疗质量、医疗效率。 (2)应采用的核算模式。临床医技科室以内部利润为落脚点,应采用完全成本法。职能辅助科室以成本降低额及降低率为落脚点,应采用责任成本制。责任成本管理是以责任目标为中心,突出“责、权、利、效”相统一的医院内部管
6、理机制。本着“管什么算什么、谁负责谁承担”的原则,归集成本费用。根据医院成本核算管理及部门业绩考核的需要,按相关部门确定为成本责任单元。围绕各责任单元的经济活动制定相应的管理要求,形成医院内部成本控制制度。 (3)科室成本核算不等于奖金分配。虽然成本核算与激励机制密切相关,但是激励机制只是成本核算的手段之一,而不是目的,成本核算的目的是通过对科室的劳动消耗和劳动成果的记录、计算、分析、对比,能从中发现问题,使职工树立成本与效益观念,从而改进工作,提高管理水平,实现规范化、科学化管理。当然,成本核算要利用经济杠杆,通过奖金分配可以调动大家参与成本控制
7、的积极性,更好地促进成本核算。但由于医院的特殊性质,成本核算结果不能作为奖金分配的唯一依据。应该以科室收支结余为基础,通过服务效率、服务质量和经济效率等指标,科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金。坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩的分配办法。通过综合目标考核,提高医疗服务质量和效率,降低病人费用,提高社会效益;通过成本控制,优化资源配置,提高经济效益。逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制。 3.医疗服务项目层成本核算。医疗服务项目成本核算是指对某一个或一组服务项目所发生的物化劳动和活劳动的
8、消耗进行归集和核算。医疗项目成本核算是医院最基本、最精细的一种成本核算方法,通过对医疗服务项目成本的核算和分析,可以反映该
