平衡记分卡(BSC)的应用

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1、战略执行的管理变革——平衡记分卡的应用在这个竞争白热化的市场上，公司的CEO们面临着诸如短期回报与长期增长、公司目标与员工个人目标、成本与质量、内部与外部之间的矛盾，他们也常常为无法执行的战略规划苦恼不堪。怎样才能提高企业的执行意识，明确所在组织存在的执行问题，在各个目标间保持恰当的平衡，是每一个CEO不可回避的问题。就象高空的钢丝行走者，CEO们的胜利除了自信、技巧和卓越的胆识之外，还需要对平衡的精准把握，要将目光不停地游走于利润、市场份额、资产负债率、产品质量等不同的焦点之间，捕捉一种潜藏于心的、微妙如游丝般颤动的细致感觉，去均衡地分配企业资源。要解

2、决这样的矛盾，需要建立一个综合的战略执行工具和信息系统的价值评估方法并找到那种评估的感觉。平衡记分卡正是这样一种工具，它将企业的使命和战略转化为一套全方位的具体而可执行的运作目标和绩效指标，从财务、客户、内部流程运作、学习和发展四个维度来衡量组织的业绩，乞求一种目标间的平衡与聚焦。平衡记分卡的产生，可以追溯到20世纪的最后20年里。许多美国公司在引进日本的管理方法如全面质量管理、工作授权等。当他们把目光转向质量控制，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖

3、的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。原有的财务评价指标无法衡量企业采用这些方法后的能力改变，单纯的财务数字往往将他们引入迷途，无法实现宏伟的商业构想，产品品质、市场份额等时刻提醒着他们财务状况并不是唯一值得关注的问题。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。在这个背景下，美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业(RenaissanceSolution,Inc.,RSI)创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidP.Norton)，于1990年共同主持了有12家大型企业参与的“企业未来

4、绩效平衡方法”的研究项目，经过长达一年的潜心研究，在一家模拟设备公司(AnalogDevices)使用的“企业记分卡”(CorporateScorecard)的基础上，设计出了最初的平衡记分卡(BalancedScorecard,BSC)，作为业绩评价工具。在随后的10年里，两位管理学思想泰斗在不断的研究、发展和应用中，将平衡记分卡从一种绩效衡量工具发展为策略管理体系，成为20世纪最伟大的商业思想之一，并在全球范围内得到了广泛的应用，与经济增加值(EconomicValueAdded,EVA)、定向成本管理(ABC)一道，风行整个90年代。今天，世界50

5、0强中约有70%正在实施平衡记分卡，世界最大的300家银行中约有200家正在使用平衡记分卡，它所揭示的非财务的考核方法也在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。平衡记分卡作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和沟通工具。它透过四个不同的维度将抽象的战略用最朴素、明了的语言表达出来，表现为一些简单而独特的记录表格，从而将战略转化为具体的行动，使得所有员工都能够评论远景与战略，并提供给执行层有价值的反馈。因而，战略是平衡记分卡的出发点，它的目的是将战略落实到行动上。财务目标是平衡记分卡的焦点。它的目的是解决“股东是如何看待我们的”，要从股

6、东和出资人的立场出发，来看待企业管理者是否为企业的经济收益产生了积极的作用；4客户角度的衡量是平衡记分卡的平衡点，反映的是客户价值的体现或客户价值主张(CustomerValueProposition)，其目标是解决“客户是如何看待我们的”；内部流程是平衡记分卡的重点，是围绕着财务目标和客户价值的实现，接下来企业该做什么，这样的顺序有助于让企业抓住重点，集中资源和精力做好与财务和客户目标相关的工作，其目标是解决“我们的优势是什么”；学习的角度是平衡记分卡的基点，现代企业内部流程的卓越性取决于员工学习知识的速度，为了实现远景和发展战略，应如何提升企业的核心

7、竞争能力并创造价值，这是一个长期的问题，其目标是解决“我们如何提高自己的能力”。与传统的绩效评价体系相比，平衡记分卡仍然注重财务指标并将其作为最终的归宿，所不同的是，它通过财务之外的其它三个维度的评价，兼顾了促进财务指标实现的驱动因素。它以追求客户满意度为基本导向，打破部门间的职能分割，消除部门本位主义，并扩大到企业价值活动链的整合，以配合向供应链(SupplyChain)延伸或依订单生产(Build-To-Order)的发展趋势。通过平衡记分卡的应用，可以改善公司管理的很多方面。可以借此梳理战略并使各阶层达成共识，使战略与工作目标和计划相协调，将员工的

8、职业生涯和公司的发展有机的结合起来，在制定和执行战略、创建学习型组织、改善企业内