绩效考核管理系统1127

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1、第四章绩效考核管理系统一、绩效考核目的：1、实现客户价值。2、达成企业战略目标、部门目标、岗位目标。3、引导员工行为，促进员工成长，实现共赢。4、改善经营环境。5、有效衡量个人贡献价值，实现合理分配、员工稳定的目的。二、绩效考核原则：1、差别性原则：企业优势资源向优秀团队倾斜，以结果区分优秀、合格、不合格表现。2、严肃客观性原则：以完全真实的实际结果衡量体现员工价值，每个数据体现都有依据与可查来源，符合规定要求，无弄虚作假与人为随意调整现象。3、平等认同的合理性原则：标准定位符合逻辑性要求，具备充分依据与可行性措施，通过努力可以实现，被考核人能平等认同。不能被平等认同的目

2、标标准都是无效目标标准。4、一致性原则：岗位目标、任务考核指标与部门目标、企业战略目标基本一致，部门所有岗位目标任务指标合计等于或大于部门目标，各部门目标任务指标合计等于或大于企业战略目标，达到高度一致性。5、绩效考核设计原则：5.1、围绕企业目标达成设计：企业需要什么，考核什么。5.2、帮助员工实现自我梦想，完善自我。5.3、帮助员工设计实现梦想的方法与步骤，精确计算所得。5.4、公平公正衡量每位员工对企业的贡献。5.5、将企业利益与个人利益紧密挂钩：管理岗位必须与企业年度、季度战略目标挂钩，与部门任务挂钩，与部门人才培养合格率、人才流失率挂钩，与职务任免、晋升、薪酬调

3、整挂钩，与服务年限挂钩，与退出机制挂钩。6、实施结果体现原则：绩效考核实施结果，必须确保10%员工收入明显增加（多劳多得，树榜样），10%员工收入明显减少（淘汰不合格员工），50%以上员工略有增加（激励大多数员工）。7、及时兑现原则：绩效考核必须与奖惩标准联用，依据确定的奖惩标准，及时兑现奖惩（奖惩标准必须合理，赢得认同，并且要具备较长期的稳定性，不得朝令夕改。否则，将影响整个绩效系统，甚至摧毁整个组织系统）。8、及时反馈原则：绩效指标定位与绩效结果必须与被考评人进行面谈。9、简单实效性原则：从多维性全面性角度，从根源着手梳理指标，紧扣关键性要求，指标少，易衡量、易操作，

4、简单实用有效。三、绩效考核依据：1、绩效考核指标梳理依据：指标来源基于客户价值需求、企业战略目标、岗位分析表、现状表现差距四个维度梳理指标。2、绩效考核指标定位依据：指标标准定位支撑依据企业年度增长率、股东投资回报率、客户具体需求、现实基础、企业战略目标、团队目标、岗位要求达成标准进行定位。3、绩效考核结果体现依据：3.1、内部客户评价（在流程上未配合到位的实际案例说明，由关联人评分）123.2、财务提供的关键性指标数据（财务提供数据，上级评分）3.3、计划任务达成评价（经上级审核确定的月度、季度工作任务计划，对照个人实际表现结果说明，上级评分）3.4、职责履行评分（依据

5、个人职责表现存在问题，选择最严重的1-3个项目，定位评分标准，依据现实表现结果说明，上级评分）4、绩效奖惩标准定位依据：依据薪酬体系绩效标准、考核指标直接效益、关键性指标要求、任务达标要求等，定位上限与下限标准，高于上限，以评估价值定位奖励比例或标准额度，低于下限，定位个人绩效额度比例与降职、降薪标准。四、绩效考核管理系统建设流程与相关说明：●流程：考核模版考核设计考核方案奖惩兑现绩效面谈结果审核考核实施标准定位指标面谈流程权衡关键指标部门任务实施方案目标分解部门职能组织架构战略目标●流程说明：1、绩效考核系统设计前提：1.1、依据战略管理要求，设计定位公司战略目标。1.

6、2、依据公司战略目标，定位运营流程与财务核算体系，依此设计配套的组织架构、划分部门职能。1.3、依据部门职能，分解公司战略目标，定位部门目标、划分分支机构目标、岗位目标，依此定岗定编。1.4、依据岗位目标要求，制定可行性方案、任务指标进度时限要求、措施、相关问题应对处理办法，明确定位每个时间段工作任务标准。1.5、依据各项目标，分解部门、岗位任务指标，定位岗位事项、事项目标、达成事项目标的控制点与管控标准，完成岗位分析评估，梳理关键性考核指标与日常工作事项达标指标，构建考核指标库。1.6、依据目标导向流程，以逻辑关系评估组织中各项指标的关联性与可能存在的漏洞问题，绘制战略

7、目标支撑管理结构图，确保战略目标到岗位目标、岗位任务指标的一致性、可行性。2、绩效考核实施方案设计：2.1、绩效考核分类（具体分类详见实施方案）。2.2、确定每项考核指标的考核周期：年度、季度、月度2.3、划分每项考核指标的考核标准：分为三档，即愿望目标、常规目标、基础目标。2.4、定位考核权重：2.5、定位被考核岗位考核指标的考核负责岗位、关联考核岗位、核准岗位2.6、确定考核方式：采用整体目标达成的系数均衡法、团队组别排序的强制排序法、岗位考核的平衡计分法。2.7、设计考核指标量化模板，定位指标量化标准、评分标准、权重、考