大技能做好部门经理

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1、6大技能做好部门经理主讲人：谢玉雄——做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导管理事人计划执行控制指导沟通激励领导OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization大纲第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理第二讲如何分析与解决问题第三讲授权的6大步骤与控制的5大手段第四讲高效沟通的PAC策略第五讲激励好部属的12大技巧第六讲培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理3、绩效管理发展的演进目标管理KPI绩效管理BSC

2、平衡积分卡战略管理组织EVA绩效管理组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项4、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整持续评估考评阶段5、为什么企业绩效管理推行不成功制度表格流程企业的成熟度不足KPI数据统计的方法各级人员不重视公司绩效管理的理念不正确培训宣传外部环境内部条件6、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质员工绩效与工作行为

3、、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。7、考核内容通常分为三类1）能力、素质效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为、态度效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）KPI结果效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作

4、结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。8、企业通常考核类别的权重个人考核=品德/能力+行为/态度+KPI结果绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数=【品德/能力得分+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-日常违纪扣分9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级1分第二级2分第三级3分第四级4分在阻力和反

5、对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。10、可量化指标的KPI总目

6、标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键成果领域KPI--KeyPerformanceIndicators,关键绩效指标寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理11、KPI绩效考核表市场经理（）月份KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部2312、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转

7、化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法13、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：新员工持证上岗人数员工满意度部门协作满意度员工受训时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率项目完成周期产品的返工率项目审批周期财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：用户满意度市场份额用户数量平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式

8、考核频率基本目标N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*3